未能有更好的表现，特别是手机部门已连续亏损达5亿欧元。2005年1月27日西门子新任总裁柯菲德正式上任后，曾对手机部门进行重组，但最终仍未能挽回颓局。4月西门子宣布将分拆手机业务，并为手机部门寻找一家或几家合作伙伴，以集中全力生产涡轮、火车以及自动化设备等工业产品。连年亏损成为导致这家全球手机老牌巨头放弃手机业务的根本原因。
西门子决定出售手机业务后，曾经同摩托罗拉等多家厂商进行过谈判，一时间，各种版本的收购传闻风声不断，但西门子和摩托罗拉谈判的失败让寻找捷径的明基看到了机会，并最终加入到了并购者的行列当中。
李焜耀并非不清楚收购中的风险。但是，过去几年一直顺风顺水的李焜耀和明基希望快速成长的欲望最终战胜了对风险考虑的犹豫。
在李焜耀看来，“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年”，而且，通过对西门子手机业务的收购，还能利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系，使自己的品牌迅速推向世界，并最终成为国际品牌。同时明基也看到，作为全球第四大手机品牌，西门子在GSM、GPRS以及3G领域拥有众多的核心专利技术，这正可成为对明基自身不足的一种补充。这被明基看成是将自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美结合的一件再好不过的事情，似乎一旦收购成功，跃进世界手机第一阵营便指日可待。摩根斯坦利分析师本·阿格鲁（BenUglow）当时分析说：“如果明基希望进军发达市场，收购西门子品牌是一个捷径。”这看来似乎确实是条捷径。
另外，加之行业内通信巨头爱立信和消费电子巨头索尼将各自的手机业务合资成立索尼爱立信成功的先例，对明基也是一个巨大的诱惑，因此，明基毅然出手开始和西门子的并购谈判。
谈判的过程是顺利的，其结果更是让明基和众多人士觉得这是一次再合算不过的交易。2005年6月8日，明基在北京宣布正式与西门子公司签署了并购西门子手机业务部门的协议。根据协议，明基将获得西门子在GSM、GPRS以及在3G领域宝贵的核心专利技术。同时，西门子承诺以5000万欧元购入明基2.5%的股份，成为明基的策略性股东。此外，西门子还将以逾2.5亿欧元的技术服务，协助明基顺利承接业务。在商标使用方面，自2005年10月1日起，西门子授权明基使用西门子的品牌商标18个月，使用双方联合品牌5年。
这一谈判结果出乎人们的意料之外，用台北一证券分析师的话说，“对于明基来说，这是一桩好得不能再好的生意了。”“它们免费获得了整个的生意和一个不错的品牌。”
再次“出人意料”
并购完成后，有业内人士指出，西门子花费税前3.5亿元欧元甩掉了亏损的手机业务“包袱”，而明基难道真的捡到了一个大便宜，难道天下真的有“免费的午餐”？事情显然并非如此简单。
并购之后紧接着是双方的整合，在具体的操作方面，明基成立了一家100%持股的海外子公司来承接西门子手机业务，以方便整合和避免可能的风险。2005年7月，名为BenQMobileholdingBV（以下简称“BMh”）的子公司在荷兰注册成立，并于10月1日正式开始逐步承接西门子分布在全球的手机业务资产以及负债，西门子在德国的手机部门改编成BenQ Mobile Gmbh＆CoOhG转入到BMh的控制下。
在整合策略上，李焜耀采用了三个方案，一是通过西门子现有的人力资源完成并购整合，二是利用西门子原来的手机部门领导原来的明基网通事业群，三是希望通过“明基-西门子”的联合品牌，重新定位BenQ的品牌。
“明基派到德国的人不用多，德国人自己会很好的管理自己。”一开始，李焜耀曾这样相信，因此，明基总部开始只派了负责品牌营销和财务两名主管，去收编德国公司6000人的队伍，但事后的发展表明，这一策略根本不可能起到有效的效果。
最让明基感到复杂的还是在员工方面的整合。由于德国的人力成本相对较高，在员工薪酬制度方面，德国的当地工会享有较大的发言权。比如，在中国只需要加几个夜班就能赶出来的任务，当明基希望德国员工加班时，却受到了当地工会的警告。而裁员往往更会涉及到敏感的政治、社会问题，很难做到。此前西门子也曾经希望通过将工厂转移向工资较低的非德国地区，但在工会的强烈抵制下只能作罢。
在双方的合并利益方面，整合的过程中，明基很快就发现，相比自己在协议中“捡到”的大便宜，与自己为整合所付出的根本不可同日而语。2006年8月，明基方面甚至公告表示，因为西门子手机事业部此前连年亏损，明基希望对其做重新估值，在双方争执数月无果之后，明基最终公告拟提出国际仲裁。
同样，在技术转让方面，事情也并非明基原来想象的那么简单。比如，在转让西门子的手机操作系统股权方面，与西门子同为公