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本文整理自张维迎教授在2007年9月1日由用友软件在北京主办的“连接世界级管理——中国优势与中国模式”企业经营与管理创新年度峰会上的演讲稿。张维迎：北京大学光华管理学院院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长。
我这里要说的是基业常青与创新的问题。做企业的都希望做一个百年老店，但是真正能成为百年老店的企业并不多。为什么基业常青如此之难？第一，市场环境在不断变化，即使开一个餐馆，如果你的菜单老是一样，你的饭菜配料老是一样，服务也都是一样，我想用不了多久光顾餐馆的人可能就会越来越少。在全球化时代，消费口味的变化，可以说比任何时代都要来得快。第二，技术变化太快。在20世纪90年代，我们都知道不少人靠BP机、寻呼机产业发财，现在已经找不到这样的产品了。在20世纪80年代工作的时候，办公室用的都是四通打字机，但没过几年，个人计算机全面进入办公室和家庭之后，这个机器便没有任何价值了。索尼公司的alkman曾风靡全球，但现在被MP3取代了。第三，新的竞争对手不断进入市场，不断摧毁原本具备竞争力的企业；没有任何企业敢说没有竞争对手，连微软这样的企业现在也受到Google的挑战。第四，这一点非常重要，就是企业本身在不断老化，很多成功的企业最后失败了，就是败在他们自己的手里，他们可能有太多的遗产要保护，太多的投入不能放弃，不愿意继续创新，不愿意否定自己，最后就消失了。
表层的竞争力取决于深层的竞争力
做企业最重要的是要理解企业究竟为什么存在。企业的价值在于为客户创造价值，为社会创造价值。这是始终要记住的。任何时候要基业常青，就要不断地为消费者创造价值。简单地说，就是要给客户一个说法，为什么应该买我的东西，而不买他的东西？作为商学院院长，我经常问一个问题：为什么学生愿意来光华管理学院，而不是去其他学院？如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品，而不是竞争对手的产品，那我们没有可能基业常青。
这样就遇到另外一个问题，我们一般讲的，企业的竞争力在什么地方？可以看看日本管理学家腾本龙宏的一些思想。在《能力构筑竞争》一书中，他把企业竞争力划分为两个层次，第一个层次是表层竞争力，就是说表面上、市场上我们看到的东西；第二个层次是深层竞争力，是指一般客户没有办法看得到的东西。表层的东西，好比说你的价格比别人便宜，具有吸引力，你的交货期比别人更及时，你的产品广告内容更具有震撼力等，这些都是消费者——就是买你东西的人直接可以看到的。
但是，实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力。深层的竞争力是消费者没有办法直接评价的，说到底，就是真正创造价值的能力。比如，生产效率、生产周期、产品合格率、产品开发周期等。同样的资源和要素，是不是比别人为消费者创造了更高的价值？生产的产品在出厂前可以检查，不合格的可以不上市，消费者看不见，但如果生产的合格率只有70%、80%，那意味着有20%、30%的资源在浪费，长远来讲，这样的企业很难有竞争力。而这些深层的竞争力又取决于企业本身的组织能力，就是如何用不同的要素去创造价值、提升效率的能力。由组织能力决定企业的深层竞争力，然后表层竞争力，最后企业的业绩表现，也就是说赚了多少钱和有多大的市场份额。
在企业的运怍当中，还有其他的外部因素也非常重要，但这些很难控制。比如，同样的企业，什么都没有变化，就是由于宏观政策发生变化，比如利率调整了、汇率升值了，原来出口是赚钱的，现在却亏损了。这些东西是无法人为控制的。如果企业有深层的竞争力，才能够适应宏观的波动。以日本汽车企业为例，日元对美元的汇率从20世纪70年代的300多日元升值到90年代的100日元，日本的汽车在国际市场上为什么仍然是三分天下有其一？原因就是以丰田为代表的生产方式，本质上要比美国的汽车企业具有更高的生产效率，以及更快的开发周期。
在中国，必须坦率地讲，太多的企业把注意力放在了表层的东西上，习惯于打价格战，习惯于包装，习惯于做广告。但是这些都是表层的竞争力，不是深层的竞争力，表层的竞争力是很容易丢失的。举一个例子，如果在手机的外表设计上搞一些花样，比如镶一个钻石，这款手机可能在一段时间内卖得非常好，但不可能持久。
衡量深层竞争力的标准
谈到深层的竞争力，先要说说其特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准。用12个字来概括，就是“偷不去，买不来，拆不开，带不走”。第一，“偷不去”。我一直在劝告我们的企业，随时想一下休的企业当中有什么东西是别人偷不去的？这个“偷”不一定是物质上的“偷”，尽管这一点是软件企业面临的一个很大的问题。即你做的东西很容易被别人模仿，被别人复制，那就不具有竞争力。第二，“买不来”。你要问一下你所制
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