造的东西市场上是不是可以买得来？别人是不是比你做得更好？比如说你的计算机企业可以开发芯片，但你是不是能够做得比独立的芯片供应商更好？如果不能做得更好，你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定是核心竞争力，因为人才流动性越来越大，精英人才都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付最高的市场价码？现在中国软件业好多的精英人才都被微软、Google等这样一些公司挖走了，为什么？因为他们能够付比我们更高的价码，而他们之所以付得起更高的价码，是因为这些人在他们的企业里创造的价值比在中国自己的企业里创造的价值要大。第三，“拆不开”。看一下我们企业里不同的人之间是不是有高度的互补性？不同的业务合在一起是不是有更大的价值？比如，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来有更大的价值，这样的企业是不可能长久地维持在一起的，一定要解体。每一个企业都要问一下，我这部分业务拆出去以后，效率是提高了还是降低了？如果拆出去足提高了，那你就应该把它拆出去。第四，“带不走”。我们要问一下我们企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工？如果这些员工离开我们，我们还有什么？如果没有，比如说客户都是客户经理的客户，如果他离开了，这个客户就不会来我们这儿了，那么我们还是没有竞争力。
这12个字是检验每个企业是不是真正具有深层竞争力的一个标准。去麦当劳吃饭，不是因为麦当劳里的任何一个人，麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不会影响麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。在此我想特别回忆一下当年和用友的王文京交流时的一个情景，我说你现在害怕不害怕你的人走？他说记得早期是害怕的，因为他出去以后和我卖同样的东西，现在不害怕了，即使他卖的价格比我低一半，客户也不会跟他走。为什么？因为用友有了自己的品牌，有了客户对他更高的信任。在财务软件这个领域，要与一个已有品牌的企业竞争不是很容易，所以用友走到今天，与它建立一个良好的品牌是有关系的。我们好多企业发展到一定程度，员工可以把他的资源和客户带走，因为没有品牌。
深层竞争力源于不断创新
前面衡量的一个企业的深层竞争力，其实是一个静态的深层竞争力。如果动态地看，事情都是在变化的。今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去；今天市场上买不来的东西，明天就可以买得来；在过去可能拆不开的东西，现在可能拆开了；过去带不走的东西现在也可能带得走了。为什么现在这么多的软件外包，原先程序都是我们自己写，现在不需要自己写了？因为现在可以买得来。所以，对一个企业来讲，你要生存，就要不断地创造这种“偷不去，买不来，拆不开，带不走”的东西。每一个企业领导人都要不断地考间自己：我现在的竞争优势还能维持多长时间？这个时期以后我还有没有生存的可能？这就捉到了下一个问题：如何保持一个企业持续的竞争力。
持续地具有那些“偷不去，买不来，拆不开，带不走”的东西，原因可能很多，但是最根本的一点是创新。我讲的创新包括我们今天要讨论的经营管理创新，但是作为企业来讲，经营管理创新再好，如果最后不能转变为为客户创造价值的创新，那是没有意义的。也就是说，竞争力最终还要取决于企业的产品是不是使得客户更为满意，客户是不是愿意为我们支付更高的价钱。如果不能够做到这一点，其他的创新都没有意义，因为企业存在的价值，是要为客户创造价值，而不是自身做得多么完善，看起来多么美好。市场的本质是好是坏，由客户说了算而不是商家说了算！
我们还要注意到，市场竞争越激烈，竞争优势损失的速度也就越快，维持竞争力就越难。创新是核心竞争力得以持续存在的关键。引证美国经济学家熊彼特的一句话——他是创新理论之父，所有有关企业创新的原创性思想都来自于他——他说，创新是什么？创新是“创造性的破坏”，创新意味着你要毁灭自己的过去，创新意味着你在这个产业里毁灭已有成功企业的过去。我们知道现代的许多技术毁灭了过去，计算机把打字机毁灭了，DVD把录像机毁灭了。MP3把alkman毁灭了，这就是创新。
对企业来讲，我觉得非常重要的一点是，要认识到创新应该是一个公司行为，而不是个人行为。我们不要想着创新只是某些聪明的脑袋灵感的闪现。创新是一个正规化的、常规化的操作程序，一个成功的企业所具有的创新能力来自整个制度的设计。坦率地讲，中国企业这一点做得是比较差的，看看我们现在的专利，有将近2/3是个人专利，而不是公司专利，在美国这个比例恰恰相反，也就是说2/3的专利都是公司专利。在中国好多情况下，创新仍然是个人行为，而没有变成公司行为。
我们必须认识到，创新需要持续的资金投入，舍不舍得花钱非常重要。很遗憾，我们中国的好多企业在创新上舍不得花钱。我们看一下绝大部分中国企业，或者总体而言，在广告上花的钱远超过他们在研发上花