和整合资源来实现愿景目标的方法和途径。
这里是“创造”而不是“适应”，是“建设”而不是“组建”，是“整合”而不是“利用”。
在“组织战略模型”中，战略就是整合三元素去实现愿景目标的桥梁。所以，我们在一般的战略研究中，根据组织的近期目标、中期目标和长期目标，就应该有近期战略、中期战略和长期战略，也可粗略地分为生存战略、竞争战略和发展战略。“组织战略模型”强调愿景目标与资源、团队和环境的适配，在许多企业失败的案例中，都是资源、团队和环境不能支持领导人随便定下的企业目标，从这个意义上说，这些企业都没有真正的组织战略，即使有所谓的“发展战略”，也是与资源、团队及环境这基本三元素不配套的，所以就不成其为企业战略。
这种确定愿景、开发资源、组建和激励团队，并能适应和创造环境去实现企业愿景目标的能力，我们称为“组织领导力”。
在许多案例中，企业家们只习惯于列目标清单，三株的吴炳新的用词是“回落”。好一个“回落”，每一次的“回落”都比前一年增长300亿元！支撑这一目标的资源在哪里？人可以迅速招进来，也可以每人给一个职位，但他们只能是一个群体，还不是团队。还有就是环境，三株以及相关的失败企业提出的增长速度几乎都建立在一个共同的假设之上：环境是不变的！而我们恰恰认为，这些企业失败的大部分原因是它没能适应其所处的政治环境和竞争环境。
没有资源的分析、团队的建设和环境的考虑，任何“战略”的提出都是天方夜谭。而我们的研究认为，真正的战略其实应该包含三个方面。
大前研一在《专业主义》中告诉中国企业家：专注于某个小的领域，争取在这个领域做到最强。小的领域才有较少的系统变量，才容易被企业家个人所掌握。多元化领域产生更多的系统变量，这是现在企业家个人的智力所不及的。多元化对企业家和它的团队整体能力提出了更高的要求，更不要说许多企业家本身素质较低且性格存在诸多缺陷，许多人还没有一个真正的领导团队。企业家对这些并非意识不到，但这太不合企业家对自己的定位了。中国企业家更多地把自己定位成“秦始皇”，希望实现中国的“大一统”；定位成成吉思汗，完成“跑马圈地”的宏伟大业；期望获得“皇帝”尊号所带来的种种特权，中国皇帝般的特权对许多企业家太有吸引力了。
这一意识也许初期还不强烈，但媒体和政府机构对企业家初期成功的追捧和宣扬，更加唤醒了企业家的“皇帝意识”，三九集团的赵新先就是一例。
为什么中国企业家很难做到专一？大前研一分析说：其一，中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。我们思考其原因是，中国人口众多，地域广阔，地区经济落后且发展不平衡，长期的计划经济造成供不应求的市场，即使是不成熟的产品，但因为有一个由不成熟的消费者组成的市场，所以，在那个年代，从商并不难，还没有形成像现在的竞争市场。其二，专一精神与中国的文化不符，中国每位皇帝的志向是“以我为中心，一统天下”。“中国”就是“居世界中心的国家”，自以为是的心态在清朝达到顶峰，国家也就是从那时开始衰落。
企业的目标需要企业拥有的资源来支持，而许多企业的失败就在于此。目标都是领导人拍脑袋的想法，谁的目标最大，能量就大，就可以称为天下第一，就可以一览众山小。你说这些领导人没有头脑，则着实有点委屈他们了。唯一的解释是，当他们还知道自己是谁的时候，他们会有所收获；连他们自己都不知道自己是谁的时候，以前收获的也要失去了！所以，企业家要上的第一课不是“如何实施跨国并购”等课程，而是“对自己和团队的自我认知”。
我们也需要思考这样一个问题：为什么一两次成功甚至多次成功的经验都不能作为一种模式来推广？
从系统论的角度来看就比较清楚。任何一个系统都包含在一个更大的系统之中，这个更大的系统就是我们系统论观点下的“环境”。
比如，三九集团是一个系统，它自然包含在全国医药这个更大的系统中，三九的资源、管理制度、团队成员的知识结构和能力在中医制药行业具有创新性和成功性，涉及的系统变量具有“医药性”。但当跨越医药系统进入包含其他行业的更大系统时，不确定的系统变量将会成倍增加，比如进入汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产等行业，三九几乎无资源可言，既不可能马上改变团队的知识结构，也不可能在如此短的时间内提升团队控制更多变量的能力。而环境变量会变得更加复杂，比如三九进入汽车业，马上改变了汽车制造这个系统，于是汽车制造系统的平衡被打破，汽车制造的竞争格局就改变了，于是所有的变量就会改变。
除了企业家盲目扩张的内力，还有很多外力在支持企业家盲目扩张。简单地说就是地方政府部门对做大地方经济产值的本能的渴求以及支持这一行业所提供的“多