道德和法律许可的范围内去设计解决方案。所以，这些解决方案实际上对企业家没有任何用处，因为企业家的思想早已不受规律和道德的约束。另外一方面，他的的确确是“个人领导”，因为企业是他一手带大的，即使这个企业是国有性质的。如果这些企业的失败已成为历史，中国企业家从中学会了真正的组织领导那也是值得的。然而我们担心的问题是，历史将会在相当长的时期内一再重演。
首先，我们来看看中国式企业领导有什么特点。包括国内的一些国有企业在内，企业领导人的知名度大于企业品牌，“个人领导”特色并没有任何改变。一个典型的案例是一个拥有2万多员工的企业中不设副总经理，实行“君主式”
领导。这家企业的老总曾表示：“在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”这是具有典型中国式个人领导特色的案例！中国企业家要实现对个人领导的超越，这其实是中国企业走向国际化的前提。
关于“一人机制”最戏剧性的一幕出现在1992年9月。时任国务院副总理的朱镕基到三九集团视察，看后十分满意，临走时朱镕基提出要跟药厂的领导合影留念。他对赵新先说：“老赵，把你的那些副厂长叫来一起照。”赵新先说：“副总理，我这儿没有副厂长，领导就我一个人，我是厂长、书记、总工程师一身兼。”
令我们感到困惑的是，历史往往呈现惊人的相似。这“一人机制”在杭州的娃哈哈集团上演了。
宗庆后是一位成功的企业家，一位深刻理解中国国情的企业家。但是，“娃哈哈”品牌的成功也无法掩盖宗庆后在企业管理中存在的一些致命失误。公司治理结构极为混乱，董事会没有起到应有的作用：董事长与总经理均由宗庆后一人担任，公司不设副总经理，部门总监直接向宗庆后汇报，几乎所有决策均由宗庆后一个人作出，公司主要依靠宗庆后多年来所积累的威信与经验运行。因此，对于整个娃哈哈而言，事实上这隐藏着极大的风险，一旦宗庆后退休了，整个公司将如何运转？公司治理结构建设滞后，应该是企业家宗庆后近年来最大的失误所在。
表现三，一人控股或家庭控股。
中国的许多中小企业经营者，创业之初只凭个人能力打拼，他们精力过人，而且才能非凡。但是，过分迷信自己个人的才能，很容易成为自己才能的“奴隶”，往往取得一时的成功，事业难以长久。为什么？因为他不具备驾驭他人和团队的能力，没有体会到角色已经开始转变，从个人能力领导转向团队能力领导。他们太有才了，反衬得身边的人个个都智力平平，都不值得相信。最后的结果就是两极分化，领导者愈来愈能干，下属愈来愈笨拙。所以，“一人领导”机制就愈来愈合理，企业家最后只能“所有问题都自己扛”，长期的超常透支，极大地损害了他们的身体健康。
表现四，个人文化成为企业文化。
企业家的性格特点、价值观甚至政治见解企业化，最后形成企业的文化。
基因三：缺乏长远战略，
草率决策盲目扩张
首先要提出我们研究的“组织战略模型”，这是一个立体的“分子结构图”。
我们对这个结构图作一个简单说明。
1．任何组织的愿景必须清晰、明确，不能含糊不清。它决定于企业的使命，也不能随意改变。巨人集团从巨人汉卡开始，从事桌面排版系统，后来转向营养保健食品，如果不是巨人大厦失败，估计现在由于保健品的衰微，可能早已走在网络游戏的“征途”上了。巨人和他的老板史玉柱实际上就没有一个愿景，更谈不上明确清晰的愿景。与此相对比的是，美国微软从创业之初到现在，使命和愿景从来没有变过，现在中国许多企业家一看到自己从事的行业有了竞争，即使还不是很激烈，就赶快掉转方向，开始多元化，总想让自己冲在暴利的风口浪尖上。世界虽然不是平的，但正在趋向“平坦”的极限。对中国的民营企业家来说，暴利的时代早已过去。现在该静下心来，踏踏实实地做企业。荷兰人有一句话：“照顾好自己的生意”，这个生意不是随便选择的，一定要是自己所擅长的。
2．在“组织战略模型”中，“团队”主要指组织成员，特别指核心的组织成员；“资源”主要指权力资源、物力资源、技术资源和环境资源等。
“环境”的概念比较复杂，主要是指：（1）顾客和市场需求；（2）社会文化和价值取向；（3）组织的愿景、文化、价值观念和结构特点；（4）战略实施所处的地点、时间和历史背景；（5）国内外竞争程度；（6）政府的政策导向和法规条款等。
任何组织的愿景和目标，一定要拥有一定的资源，构建和培养一个与资源适配的团队，还要在合适的环境下才能实现。我们把领导人的这种能力叫“系统领导力”，称资源、团队和环境为领导力的三元素。
3．什么是战略？战略就是创造环境、建设团队