。这项排名的次序将直接反映到各部门员工的收入上。
“如果他们认为我们服务得不好，或者价格太高，他们完全可以选择外边的公司来做项目或者维护，”电子商务有限公司的梁旭说，“我们内部对每个项目还可以招标，如果你个人有精力，可以多干活多拿钱。”
“原来我们想得更多的是专业性的东西，现在对一个企业是什么、该怎么去做，更有概念了。”梁旭说。
现在，除了企业文化中心外——这是海尔内部目前唯一吃“皇粮”的部门——海尔下面所有的部门，均拥有自己的法人实体，能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SSt”机制建立起联系——可以“索酬”，也可以“索赔”，如果哪一环没有闸住，财务就会“跳闸”。
“员工之间的关系改变了，原来是同事和上下级的关系——我可以下一个命令、传达一个文件，要求你怎么样——现在是互为市场的关系，你给我‘供货’，我向你付费，如果我不满意，还可以投诉。”张瑞敏说。
比如说再造前，要是生产车间的设备坏了，设备管理部门才来修理，但再造之后，设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率，只要停机一分钟，就赔一分钟的钱，任何理由都没用。设备管理部的员工哪怕加班，也要在设备休息期间检修机器。
张瑞敏认为，只有直接面对市场，让市场去取代监控和管理者的角色，个体才会充满创造力和活力。“搞企业的最大问题，就足如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是活一天，活五天，它要不断地活，如果有死掉的，就要有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。”
这些子公司未来的发展很具有想象空间。包括物流下面的国贸公司、储运公司，商流下面的42个工贸公司在内的一系列集团子公司，但凡能提供社会化服务的，都渐渐不局限于将客户目标锁定在集团身上。海尔物流和商流现在已有了少量的集团外客户，“我们的理想模式是从集团得到的收入占总收入的1/3，独立上市。”海尔物流推进本部部长梁海山说。
张瑞敏称，他希望集团内有那样的氛围，如果各自能找到更好的客户资源或者服务，可以抛弃相应的集团部门（公司）。
有舆论说：“为了让上市公司有好的业绩，以便输送现金，集团公司会不会帮助它提升业绩呢？在采购、配送、销售几个环节大量的关联交易足以转移收入、虚增利润……”
来看看那些曾经一度辉煌的中国家电上市公司的情况吧。2001年，四川长虹每股收益0.04元，St科龙每股亏损1.57元，深康佳每股亏损1.16元，而青岛海尔每股收益0.77元，是所有家电股中最高的。
柴永森说：“有人掉进沟里，我们跳过去了，别人就觉得不正常了——你怎么可能跳得过去呢？你怎么可能赚钱呢？得出的结论就是：肯定是假的！”
流程再造以来，海尔的现金流量状况得到极大改善，市场竞争力大幅提高，上市公司青岛海尔在其他家电公司纷纷亮起一片红黄牌时还能有出色业绩。张瑞敏本人曾多次将海尔营业额这几年来的高速增长归于进行了流程再造和“机遇”，“这两年的机遇主要是发展了海外市场”。
针对有关海尔发展速度的疑问，张瑞敏对记者说：“这个问题我不想解释，但我要告诉你一个事实，不管你相不相信，我们的很多管理人员每周工作70小时甚至更多，没有节假日，这不是一天两天一年两年，而是十几年如一日。”“如果你相信这个事实的话，你的疑问也就应该不存在了。”
“因为出问题的公司有关联交易，所以认为你有关联交易就一定有问题。”张瑞敏评价舆论的质疑为“简单化”。
他称，“最后看的还是结果。足球攻势非常凌厉，老是打在门柱上。永远是零。最后还是要靠进球说话。”
运作现金流
流程再造表面上是要做到产品的零库存，反映到财务实际上追求的是资金的零库存。如果能把集团的现金流集中使用，对海乐进行各种资本运作、进入金融领域都是一笔财富。
资产负债率不是张瑞敏最关心的指标。
Dell和GE，是海尔的参照。
2001年，海尔挥师一连进军六大金融产业。2002年，海尔花1450万美元买下了纽约格林威治储蓄银行大厦。但张瑞敏否认了这些投资对海尔集团的资金压力。他再次对《中国企业家》杂志记者确认，海尔集团的负债率是55%。
紧接着，他表示了对“直到现在有些企业还认为检验财务最重要的指标是资产负债率”的不以为然。“资金的问题，最大的考验不在于你投了几个亿，而在于你会不会被套。国内企业现在最麻烦的是被商业套住，收不回钱。所以，资产负债率固然是一个指标，但最主要的是资产的质量，或者说资产的变现能力。所以，我们当时痛下决心搞流程再造，就是要先解决应收账款的问题。”
海尔在最初搞流程再造时，