一个组织内不存在一种坚决跟从的氛围，那它做什么流程再造、ERP就危险了，甚至只是一次并不复杂的组织结构调整也可能把组织和领导者本人推向事后懊恼不已的境地。
但海尔不是。柴永森说：“流程再造前，海尔的前面就像横着一条沟，但大家没发现，还是拼命往前跑，也许哪一天就跟在其他家电企业后面，突然跌进去了，很正常。但在事先怎么知道那儿到底有没有沟呢？张首席就是研究这个的。”
海尔内部对“张首席”和海尔文化的信任坚不可摧，在流程再造初期5个月内冰箱等产品销售大幅下滑时得到了考验。那时，“没有惊惶失措，只是研究怎么来解决，防止集团内出现连锁反应，”张瑞敏说，“就像一个人开刀之后，躺在床上等伤口愈合，那不叫病。”庆幸的是，业绩很快就反弹回来了。
对海尔内部的那些抵触情绪——有的是因为丢掉了既得利益，比如采购权或者某项官职；有的是因为无法调整思维惯性，觉得再造的成本太高——张瑞敏的回答令他们没有任何讨价还价的余地。
“你现在觉得不错，总有供大于求的那一天！我们现在比别人比较突出的一点优势，质量、服务、发明专利，都不是什么了不起的东西，人家很容易就能赶超。”
“如果说以前是‘联合舰队’，你也只是个小舢板，不可能让每条船自己靠岸后自己买菜，自己去补充给养。就像麦当劳、沃尔玛一样，它们进货一定是总部统一。但我们不是统一分配，如果你个人能力大，你可以从规定的渠道多拿货、多赚钱。”
“如果实在不能接受的话，就请另谋高就吧！”
关联交易
流程再造后，在海尔内部建立起来的内部“模拟市场链”的交易机制给海尔带来了什么呢？
1．把大海尔做成若干小企业，让企业既具规模优势又具活为。
2．在产品销售增长有限的同时，让海尔的营业规模高速增长，发掘制造业以外的增长空间。
3．上市公司青岛海尔和集团之间在采购和销售上的关联交易不可扼制，投资者对其间的规范性和真实性产生怀疑，但是目前尚无证据证实这种怀疑。
比照企业里一般的流程再造，海尔再造最奇妙独特之处，恐怕还不在于再造后将整个集团的资源统一起来进行有效的利用，甚至也不在于以订单信息流为运作中心，而是内部建立起了环环相扣、互为市场的交易机制。
以往海尔最为宝贵的财富之一，是它的OEC管理。OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。
海尔的若干管理措施都有使其员工甘心成为其庞大企业机器上的螺丝钉的趋势。
让张瑞敏感到不满和担忧的是，这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的“大企业病”的直接原因。
张瑞敏曾说，如果他见到杰克，韦尔奇，他最想向韦尔奇请教两个问题：
一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。
对第一个问题，张瑞敏其实已经有了部分答案。
用韦尔奇的话说，大企业病就好像穿了很多层毛衣，肌体渐渐累赘且感受不到市场的温度。张瑞敏靠建立内部“模拟市场链”来脱下海尔每一层面、每一种职能部门和员工身上的“毛衣”，让他们即使在集团内部也能直接面对市场。
在前往海尔总部采访的路上，海尔派来接记者的司机告诉记者，他每出一趟车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里还可以提成两毛钱，也就是说，他从总部到宾馆来回接记者这一趟，50公里下来，他就有10元钱的进账。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车租金也不同。
霍胜军任总经理的国际贸易有限公司——从属于物流推进本部——它的收益来源就是采购原材料和零部件之后提供给各产品事业部的价差。“我要拼命地利用集团采购的规模优势，与分供方结成战略联盟，在我给事业部结算价的基础上进一步降价，并且，我还要引进分供方作产品技术的改进和设计，这也是我的一块收益。”1999年，这家公司降价5个亿，2001年则降价10个亿。
原规划中心（现改为订单执行推进本部）以前是一个管理部门，再造后的职能分解为指导和服务。指导是免费的，服务则收费。比如，规划中心下面的电子商务有限公司(2000年4月，注资1000万元成立)和物流、资金流、海外推广、商流等主流程部门签订合同，给它做一个项目、维护一台机器，有一定费用标准，如果工作做好了，前者可以向后者索取酬劳。但是一旦人力资源中心接到主流程客户的投诉，认定电子商务有限公司的服务水平不到位，或者态度有问题，规划中心就要被扣分，从而影响到当月在集团内部的排名——海尔每月对各事业部有一个ABC的排名，前10%为示范终端，后10%为问题终端