它必须快马加鞭，轻装上阵，这是狱中黄宏生的殷切期望。
创维的处境可以看成是中国制造业面对全球竞争的一个缩影。当以往的价格优势成为洋品牌手中的利器时，本土企业精心构筑的堡垒便丧失了根基。在很多层面，本土企业并没有太多的话语权，例如技术和品牌。在短跑比赛中，可以通过价格战等土办法赢得胜利；可一旦加长跑道，这些优势便会成为拖累，一步一步将自己拖向深渊。让黄宏生真正头痛的并不是营销成本过高，而是增长乏力。对于一个以营销制胜的企业来说，市场的压力永远是最大的压力。
说不定黄宏生正在后悔没能投资液晶模组，但这更多地是一种无奈。庞大的产业链和同样庞大的投资无论是谁都会思虑再三。让形势严峻至此的，不是没有投资液晶模组，也不是没有掌握上游技术，而是那些非技术的因素。以前，洋品牌与土品牌的竞争不在一个层面，一个专注高端市场，攻的是上路，一个倾力中低端市场，打的是下路，两者似乎井水不犯河水，各取所需，各赚其钱。不过平板电视时代的到来，让井水和河水的界限已然模糊，一夜之间，土洋品牌站在了同一个擂台上。由于强大的品牌力和设计力，索尼、三星精壮强硬的身躯抵挡住了创维、tCL们快速出击、准确有力的拳头并开始了反攻。
其实，创维并没有重病，病的是中国家电产业。降低营销成本并不难，裁减冗员也并非一定得伤筋动骨，这些的确能给创维贡献力量。减员增效是大多数跨国公司应对重大危机的首选办法，通用电器、三星、索尼都曾多次运用。黄宏生现在提出减员增效，显然是基于对创维处境的深深担忧。在这样的情况下，没有人能悠游自得，李东生不能，黄宏生也不能。但无论是对tCL还是对创维，度过危机只是第一步，更艰巨的任务还在后面，那便是“品牌”和“消费者满意”。
在过去的几年里，创维没有错过平板电视的班车，但它存储的能量还不足以超越索尼、三星。也许开支庞大的品牌投入会让报表显得不那么好看，但它却能对一个企业的长久发展产生巨大影响，尤其对消费品企业。这显然不是脚疼医脚、头疼医头的问题，它关乎创维未来10年的竞争力。
黄宏生的信给了张学斌、杨东文巨大压力。这封信曝光后，张学斌、杨东文不得不出面向媒体解释以稳定军心。黄宏生的意愿很简单，他希望创维持续获得高额利润，这是作为老板的想法。但对职业经理人的张学斌和杨东文来说，则要从老板的意图和既定的战略中找到最佳平衡点。在复杂的竞争态势面前，人心向背比短期得失更为重要。在信中黄宏生也提到了激励，他希望从节省出来的4亿元中拿出一半奖励有功的高层管理人员和员工。这么高的奖励在创维历史上是第一次，它是黄宏生的苦心，也是他的决心。创维的病症只是小恙，胡萝卜加大棒是一剂不错的药方。但如何突破市场困局，却并不是一个一时半会就能解决的问题。黄宏生身在香港，无法亲历硝烟弥漫的市场，他只能依靠以张学斌为核心的团队突出重围。
根据地战略
杨东文在很多场合都有一种极强的危机感。他曾说过，“如果外资平板电视的市场份额超过60%，民族品牌将会失去市场定位话语权、市场标准定义权以及消费潮流领导权。”不过他的看法并不是一种畏惧，在2007年12月旺季动员大会上，他在详细比较创维与合资品牌的各自优劣以后，胸有成竹地对全国的分公司经理说，“平板时代的到来，使我们与外资品牌处于同一起跑线，外资品牌并不可怕，他们已经把价格放到比我们还低，说明外资品牌的神话已经破产，今后谁要在我面前说合资品牌价格战多么厉害，而不拿出办法，我就处分他。”
务实的杨东文对当前的形势认得很清，也很明白创维的机会在哪里。除了大城市，杨东文还打算死守“根据地”。杨东文眼中的根据地，是二、三线城市和更为广阔的农村市场。在充分竞争的行业，农村向来是本土企业得以生存和茁壮成长的土壤。对杨东文来说，那里是一片属于创维的乐土，而他的观点正暗合了张学斌“渠道深耕是创维的制胜法宝”这一说法。
在创维，从上到下都明白未来的主战场就在农村。“百亿是一道坎，无论是哪家企业到了这道坎都会面临一个再增长的难题。”杨东文认为，成熟期的创维迟早要面对这样的问题。在创维，曾任财务总监的杨东文一向是救火员的角色。当年陆强华出走之后，杨东文接替陆强华担起了营销总经理的大任。彼时的家电业渠道正值剧变期，以苏宁、国美为代表的零售卖场快速崛起，杨东文顶住极大压力对创维彩电的营销模式做了伤筋动骨的大手术。那段时间，杨东文既是救火员，又是主刀医生。整整两年时间，他像陀螺一样连轴转，一刻也不敢懈怠，最终一头乌丝变成满头花白头发。
身边的人用一个词语形容杨东文：“顺势而变。”这几年来，杨东文总会比对手先一步洞悉市场变化，并及时作出反应。当年，苏宁、国美正强力崛起，他适时调整了陆强华强力推行的代理商制，将主要精力转到家电连锁卖场上