正是由于没有自己的模具，车型开发受制于人。
比亚迪汽车去年的增长速度是500%，今年计划是15万辆，增幅250%。如果能保持每年100%增速的话，到2010年时的年销量就会超过百万大关。未来剥离上市后，汽车将替代电池，成为比亚迪的最大产业支柱。
从生产电池到造车，比亚迪像袋鼠一样繁衍了一个又一个新业务，汽车只是最年轻的一个，但它传承了比亚迪的基因。“一出生就风华正茂”。
为新产业建立保护性“育袋”
在2003年，随着上市的最终完成，比亚迪登临电池行业颠峰，举目四望，后不见来者。对于一个不到10年时间即做到行业第一的企业来说，继续电池行业，显然无法满足其勃勃雄心。
进行大规模的产业布局的转移与调整，由此成为比亚迪的自然选择。
比亚迪从电池领域向汽车领域扩张，是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张，先天上存在很大的局限和风险，以至当初比亚迪收购西安秦川之时，股价狂迭20%，但是，比亚迪最后却成为一个异数。
为什么比亚迪可以成功而别人失败？比较比亚迪与另外几家进军汽车行业的企业，我们可以洞察成功的产业转移后隐藏的玄机。
美的、奥克斯、波导等，都身处完全竞争行业，对于他们来说，本来是逆势能扩张，压力巨大，再加上其主业领域，并没有建立绝对竞争优势，进行产业转移，更象是进行两线作战，很容易陷入困境。而比亚迪则在电池领域建立了绝对竞争优势，短期内，还无别的竞争对手可以超越他们。
而同样是处于绝对竞争地位，为什么格兰仕向空调行业进行转移陷入僵局，而比亚迪却成功了？这个问题则涉及到另外一个话题，即产业本身的选择。
格兰仕进入空调行业的时候，空调行业已趋于成熟，格兰仕逆势扩张要想成功无疑是浪底淘沙；而在国内汽车行业，由于政策的限制，国外优秀品牌无法彻底进入中国，而只能与一汽等国有垄断巨头合资，很显然，合资品牌并非市场经济体制下的最佳选择，而在民营领域，则只有吉利、奇瑞等稍成气候，作为半开放的领域，其未来具有巨大的发展空间。
比亚迪选择汽车行业看似天马行空，实际上是形散神不散，整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。日本汽车的崛起与电子器件在汽车中的广泛应用有很大的关系，装在他们汽车上的电控系统能安全可靠的运转。同样，在电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势，使比亚迪可以先握住某些具备核心竞争力的零件，再组成整车的集成优势，造就了一般民营企业无法超越的至高点。
由此，我们可以看到，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，造就一个母体的“保护袋”；其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭。其三，在于其区别于国内多数企业，比亚迪一向注重技术研发，使其在新产业领域具备强大的技术储备。
模仿发展模式
比亚迪一开始就是以一个模仿者的面目出现的。在电池领域，比亚迪与索尼进行了长期竞争，从开始的模仿，到目前已经在众多领域超越索尼，比亚迪走的是一条从模仿到超越的路。
在汽车领域，比亚迪开始以丰田为模仿对象。作为曾经的后起者，在进入汽车业的初期，丰田坚守了一个信条：模仿比创造更简单，首先必须生产安全、经济的汽车，而不是创新性的产品，因为这些更附合大众对汽车最基本的需求。
中国汽车之所以可以学习日韩，其本质不仅在于借用后起者的通用法则，更在于市场阶段的相似性。丰田就是在日本经济腾飞和消费升级时期崛起的。目前的中国汽车市场尚处爆发前期，纵使是以年均增长50%的超高速度发展，到2010年中国汽车的保有量也不过为10%，远未达到普及程度。更重要的是，目前的城市精英将被稀释，平民将成为消费主流，未来的消费结构巨大而根本的变化，将造就一个广阔而不平衡的、以一般民众为目标的未来市场，对于技术有巨大的包容性。
这是一个以需求为主导的时代。满足需求比技术创新更为重要。
鉴于此，比亚迪的策略是，在技术上，尽量模仿，辅助以一定程度的创新，在价格上，实行低价策略，以迅速抢占市场。
2003年初上市的“isream”；“Vitz”紧凑型轿车模仿的是本田的“飞度”。而其主打车型F3和丰田第九代花冠超过90%的外观相似度，令人叹为观止。买一辆捷达很容易就让人看出来他买的是一辆8万元的轿车，但是买一辆比亚迪F3换上丰田车标之后呢？相信绝大多数人都会认为他买的是一辆丰田花冠。在这个方面，比亚迪很好地洞察了消费者的心理。
从F3与花冠的形似，