每天工作量那么大，上班都累死了，哪有精力去考虑改善之事。”
对工人的考核，奇瑞目前还使用计件工资制，而对没有达标或违反其他规定的员工，还采取罚款的方式。而这些方法在丰田早就废弃不用了。在丰田看来，计件方式只能助长员工破坏性地使用资源去达到目标，而罚款等手段也不利于有效调动工人的积极性。丰田对员工的考核主要侧重于对公司的忠诚度、在改善方面的作为、是否主动等，而它对员工也多行使启发、鼓励和赏识的手段，让他们产生被承认、被尊重的感觉。因为丰田相信，员工一旦被调动起来，主动性就能发挥出来。
丰田有一群经验丰富的老员工，而他们是丰田工厂设计、生产线设计不可缺少的资源。由于他们的顾问，设计者知道如何将模具、卡具设计得最合理，也知道在生产线合适的环节放上合适的防错机构。丰田新车之所以上市很快并获得质量口碑，除了归因于其有效的研发储备外，新车投产后的制造保证也是重要一环。由于设计合理，它们省去了一系列因为设计不合理而导致的返工，从而最大化地保证了生产效率和质量的稳定性。以丰田为标杆的奇瑞，也看到了这些设计的成功所在，但是缺少人才限制了它们的实际行为。
“员工技能比较好培养，但人心难获得。”一直负责生产管理的奇瑞副总经理孔繁龙认为这是中国企业的普遍难题，“要想完全做成丰田那样很难，因为企业不同，起点不同，文化也不同”。不过，孔繁龙透露，他和奇瑞其他高层正在反思员工管理问题，“要及时奖励，而不要去压制员工。”
独赢还是多赢
“奇瑞要想一直走下去，一定要改变以往那种以我为大，唯我独赢的思路。”在奇瑞工作过几年的一位海归说。在他看来，奇瑞对员工的管理，其实就是一种盛气凌人的姿态，“领导动辄就说‘我给了你们这么好的待遇’，好像所有员工都在被他施舍一样。”这位海归认为，实际上在支付给员工让员工获利时，奇瑞也在收获，而“奇瑞管理者缺乏的就是这种思路”。
也许，这位海归的说法带有自己的情绪，但是，他提到的多赢思路确实是成功企业所必须具备的技能，特别是依靠产业链功夫的造车企业。这一点，在日本企业身上体现得尤为明显。
日本企业之所以能竞退美国企业，就是凭借它们严丝合缝的供应链联动能力，而它们的供应链之所以密实，也是因为作为链主的主机厂具有多赢思路。比如，同样是降成本，美国企业会对供应商说，“你们自己回去想办法吧”，而日本主机厂则会与供应商一起，共同寻找切实可行的降成本手段。
不幸的是，中国本土造车企业学了半天丰田，唯独这个思路没有学到，即便是本土造车的老大奇瑞，也不例外。奇瑞的不少供应商都证实，每次见到奇瑞负责采购的人员，听到的第一句话总是“你再便宜点”，根本不关心零件本身的成本极限。一位与奇瑞打了3年交道的供应商说，奇瑞车每年在降价，而这种降价的压力迫使采购也每年降价，因此，低成本成为奇瑞采购的第一要求。至于降价的手段，都是由供应商独自解决。而实际的降价，据行内透露，服务于本土造车的供应商，60%～70%都是通过偷工减料牺牲质量来获得的，因此，最后受损失的还是最终产品。
丰田之所以能与供应商坐到一起，是因为它把后者看成与自己一样平等。但是，奇瑞供应商却很少得到这样的尊重。
奇瑞采购公司最近刚刚搬家。原来的办公地点位于厂内一栋四层楼内。那里有一条通往奇瑞采购人员办公室的长长的走廊，走廊一边是一排窗户，窗户下面放了一排座椅。那排座椅常常成为供应商的争夺地，如果坐不上去，他们就要站在那里等待着奇瑞人员的“宣叫”，而这样的等待，往往需要很长时间。奇瑞目前有近1000家供应商，每天来的不下百家，而放在那里的座椅不过10多个。僧多粥少，大部分时候，大家都在那里站立等待，一位50多岁的供应商，就曾多次在那里一站半天，“尽管觉得很委屈，但也没有办法”，那位老者叹息到。
不过，另一位供应商却觉得站立等待实在算不了什么，一次，他与奇瑞合同谈崩后，坐出租车离开奇瑞到南京机场准备打道回俯，在他买完机票准备办登机手续时，却接到了奇瑞人的电话，让他马上回去接着谈。而他也只有乖乖退了机票折返回去。奇瑞所在的芜湖开发区距离南京机场单程一个半小时的车程。
“供应商恨死奇瑞了，但奇瑞产品销量大，所以他们也不得不给我们供货。”奇瑞一高层在内部曾经这么公开说道。
丰田面向未来的产品是跟它多年合作的供应商一起同步开发的，但奇瑞也没有因此而缺少同步开发的供应商。“你付钱给它，它不就给你开发了吗？”陆建辉认为这是很简单的事。然而，一位资深汽车专家却认为，“丰田的同步开发模式节省了彼此的沟通和磨合成本，而奇瑞这样开发则免不了这些。如果沟通不到位，即使是最优秀的供应商最后也未必能开发出你想要的产品。”
也许奇瑞高层已