执行效果，因为不能调动起别人的积极性。”
作为奇瑞的创业者之一和领军人物，尹同耀已经把奇瑞从无到有、从小到大带到了10岁、规模2万人的企业。尽管年销量30万辆汽车的奇瑞在尹同耀的眼里还是一个小公司，但是，他也从心里意识到不能像以前那样凡事出现在第一现场，管理一竿子插到底了。
从2005年开始，尹同耀在奇瑞内部开始推行SBU，整个企业被划分为各个职能部门。分完家后的2006年，尹同耀开始向他的授权者摊牌：“从此我将从各个业务的细节管理中跳出来，集中精力抓企业层面的东西，更多地开始务虚。而各个业务块的发展，就靠大家自己想办法了。”
分家过日子的风险就是各自为政形不成合力，尹同耀对于分权后的问题其实也有很多顾虑，他一直强调企业大了，领导班子必须高度一致，为了达到这个目的，尹同耀除了对领导成员提出要求外，就是不断对他们进行培训。而对理念实在不合者，他也被迫采取了淘汰、置换等极端手段，虽然这也许并不是他希望的结果。
对于自己亲手创建的奇瑞，尹同耀有时危机感很重。在2006年3月底奇瑞第50万辆轿车下线仪式上，尹就曾说道，“我越来越感受到奇瑞在内部管理、盈利水准、资金运用方面还存在很多短板……”；“比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，我说奇瑞离破产只有18天”，“奇瑞一定要做进攻型企业，一定要发展，不疯狂，就死亡”。
但有时他又感觉很好，“我们产品目前在市场上还没有栽跟头的，干一个成一个，每一个产品的目标用户群或代表的含义，把握得都还算准确。”
发展到今天的规模，奇瑞早就吸引来了众多管理咨询公司。但尹同耀却从不相信任何咨询经验，甚至毫不讳言声称“它们都是骗人的”。因此，几乎没有任何管理咨询公司介入过奇瑞内部。尹同耀对此的解释是：“奇瑞的问题我都清楚，要靠我们自己解决。”
毫无疑问，尹同耀是一个自主意识很强的企业家。当然，他也知道奇瑞要实现目标，“就必须不断挑战自我，不断战胜自我”。而说这话时，他或许就在对垒着他自己。
奇瑞过去10年的成长一路凯歌，但奇瑞也在接近自己的极限。
奇瑞的第一个极限
尽管尹同耀亲自过问员工住宿条件的改善，但是，奇瑞仍然有不少员工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍里；尽管尹同耀强调降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面，但是奇瑞车间里一台价值上百万元的设备坏了后却曾经一个星期无人问津。
“尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本执行不了，有一些经过逐层执行后也大打折扣。”奇瑞内部不少人对此体会深刻。
在资源、精力和经验有限的前提下，为了生存，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。而当奇瑞向着年销量100万辆甚至更高规模挺进，需要管理合力、系统合力时，研发以外的短板开始更为突出。如果这些问题得不到很好解决，那么，奇瑞往下能走多远、如何走下去等，都将被打上大大的问号。显然，尹同耀这时开始强调抓人，开始强调用无形文化撑起有形能力等，恰恰表明了这些问题的紧迫性。
可以说，要实现下一个10年的目标，奇瑞今天必须突破自己的第一次极限。
人的竞争力
尹同耀经常强调，没有满意的员工，就没有满意的产品。然而，要让奇瑞的每一层管理者都有这样的意识其实很难。奇瑞发动机分公司的一位车间主任，就曾因为下属工段长顶撞于他而对下属严厉呵斥，“你不想干就给我滚”。像这样上级呵斥下级的事，在奇瑞比较常见。这是创业时期压力过大留下的后遗症。但是，这种近乎成为文化的行为方式，却让不少奇瑞员工心情不太舒服，再加上对待遇和被认可度的不满意等，他们钻研本职工作的积极性和主动性都很难有效发挥。而随着外界职场诱惑越来越大，不满意员工的离职几率也逐渐增加。
一方面，企业的快速扩张需要更多的技术和人才，另一方面，有经验的员工或者被稀释，或者离去。因此人才短缺与快速发展的矛盾在奇瑞尤其突出。
汽车是一个需要保证质量和品质的产品，而且需要保证的是质量、品质的一致性。丰田解决一致性问题采用了标准化作业模式，即按照质量、效率、成本的目标，把生产线上每个工位操作都分解到最精细状态，并用标准的形式固定下来。然而，奇瑞工厂里的标准化作业却从2004年7月建设到3年后的今天，仍然停留在初级阶段。
之所以出现这样的局面，相关责任人认为，第一，奇瑞缺少有经验的工人。要做好现场分析，必须具备一批熟悉现场操作有经验的老员工，只有他们才能将动作分解得比较科学并为工人接受；第二，一线操作人员缺少主动改善的意识，即使有的工人在车间一天下来要走20公里或者搬动几十吨的钢板。
然而，奇瑞现场工人却说：“在这干几年还难说呢，再说，