拉夫林所说，3Com向这间合资公司贡献的是资金、中国区与日本市场业务，华为提供的是技术、产品与员工。
贝恩投资董事总经理竺稼告诉记者：“华三是利用华为的VRP技术平台为基础发展起来的，不是利用3Com的技术平台发展起来的。华为是净的技术输出者，不是引入者。如果美国人说这么宝贵的技术要进入中国公司手里了，这是不了解事实。”
华三股权三变
华三的初始股权安排为华为持股51％，3Com持股49％；但合资协议约定，后者有权在两年内向华为收购2％的股权，以获得控股权。
合资之始，距创始人任正非发出华为“准备过冬”的预言未远，创建于1988年的华为仍处在互联网泡沫破灭后电信设备业的困境之中。华为在合资公司中未有现金出资，“实际上可说是套现”。
华为面临的更大威胁，或者说其决策者任正非所认为的更大威胁，来自原华为旧部李一男创办的港湾网络公司。李一男是华为公认的技术天才，弱冠之年即迅即被拔擢至集团副总裁，一度被认为是任正非接班人选。李却在2000年间选择自立门户，初期代理华为产品，迅即自行研发路由器、网络交换机等产品。在华平投资等风险资本的支持下，港湾发展极为迅猛，在2003年销售额已超过10亿元大关。
对于志存高远的华为来说，思科、北电等竞争对手更像是追赶目标；从华为分裂且紧追不舍的港湾，才是真正的心腹之患。如果港湾成功上市，更将对华为的企业文化带来毁灭性冲击。
相当一段时间内，华为的各项安排都有狙击港湾的意图在其中。华三合资亦不例外。企业级的路由器与交换机产品不属华为的主要业务范围，华为更侧重电信级的通信设备研发制造。将企业级数据网络通信业务剥离而与3Com合资，一方面华为可以集中自己的有限资源；另一方面借力打力，以华三从侧翼冲击港湾的相应产品线，也是一招妙棋。
结果比想像的更成功。
2006年，华三销售收入为7.12亿美元，连续三年保持70％左右的同比增长，近5000名员工中一半以上为研发人员。
在此期间，华为也结束了“冬天”。在经历了2002年的销售下滑后，华为的销售收入自2003年起猛增，2003年较上一年度增长50％，达到317亿元人民币；2006年销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44％之多。在全球电信设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006年初，合作两年期满，3Com行使其选择权，向华为收购2％的股权，将其持股比例增至51％，从而控股华三。2％股权作价达到2800万美元，这意味着公司整体作价已达14亿美元。短短两年，投资已大幅增值。
到2006年中，对港湾网络的钳制策略也以华为的胜利告终。由于来自华为几乎不计成本的销售攻势——有前华为人士估计，华为的价格战可能使其在2005年实际亏损，但由于华为非上市公司，并不披露财报，此说无从证实——港湾销售上升势头受阻。加之上市进程受到来自华为知识产权诉讼的杯葛，港湾在2005年销售额达到15亿元之后即告无力上攀，掉头下滑。最终，在投资人的压力下，港湾核心业务被整体出售给华为。
心腹之患就此消除，对华为来说更有意外收获。由于港湾折翼，竞争对手一去，华三增长势头更少阻碍，多个季度出现50％以上的爆发性增长。中国的企业级路由器与交换机市场据估计约300亿元人民币，而且还在以每年30％的速度增长。
不需要很久，私人股权投资基金看中了华三。
一位知情者告诉记者，由于投资基金介入的催化剂作用，2006年11月之前，华为与3Com就收购对方在合资公司华三的股权展开了反复竞标。由于双方合资协议约定只能互相收购股权，私人股权投资基金只能站在双方身后介入。贝恩从那时起就希望与华为合作。当时的构想是，华为将对方的51％股权购回，然后再将全部股权的80％卖与贝恩，华为自留20％。
“反复竞标就是你报一个价来，我报一个价去，等到一方不再报了，就按这个价定价。”这位知情者说。
2006年11月15日，3Com第一次提出报价。2006年11月29日，双方达成协议。华为向3Com出售所余49％股权，作价8.82亿美元，相当于公司整体估值18亿美元。与年初的14亿美元相比，又增加了30％以上。
在2007财年，华三是3Com公司惟一盈利的部门，贡献了全部销售额的一半和全部毛利，过去几个季度业绩增长均在50％以上，4500名员工也占据了3Com员工总数的80％。如果失去华三，3Com将不复存在。
华三对于华为来说并非主业，得失之间不伤根本；对于3Com来说，却攸关生死。正因为有此不同，虽然经历了多轮