的收购，最终得到了219万平方米建筑面积的土地项目储备和渴望已久的江浙市场。
这场始自2002年王石在中城联盟中一句“大家可以合作做事情啊”的并购，在2005年由南都董事长周庆治重拾话头，最后落实执行的工作则落在了郁亮的身上。期间，虽然有代号“蜜橘”的工作小组配合，但郁亮每周都要为此飞去上海，遇到重要的事情，他还会请董事长亲自出面。
不难想见，在一个少见并购的公司中，推动这项工作的内部阻力有多大。“花这么多钱不如自己买地。”郁亮说这是他当时听到的最多的反对声音，这种反对不难理解，一线老总自然更倾向于独立运作，有一个合作者总归是件麻烦事。好在管理层层面分歧很小，而王石和郁亮的态度则非常一致。
但是，人算不如天算。2005年3月对南都的第一轮收购结束5天后，“国八条”不期而至。宏观调控之下，上海、杭州等原本热得烫手的区域骤然遇冷。“万科在错误的时间，用错误的价格，做了错误的并购。”不乏基金经理面斥郁亮。
“内部、包括高层也有这种想法，当时压力蛮大的。”考虑到上海市场的长期低迷，自称任何时候都能睡好觉、吃得香的郁亮暗里承受的痛苦很难为外人所知。虽然，他本人设计的75%～80%市值价格收购，多期分次的付款方式，已经在一定程度上化解了市场压力。“是不是错误，不能一时一地的看，要从未来的角度去想。”郁亮这样说服同事，很快，高层达成了统一。“在万科内部，事情定下来就不讨论了。”是王石在关键时刻站在了郁亮的身边吗？可能性很大。“即便是情况看上去最坏的时候，董事长也没有对我抱怨过。”郁亮说。
对南都的收购在当年就见到成效。2005年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元。长三角区域占主营收入比例达32%，超过万科的大本营珠三角（占27%），这让一直逡巡于富庶的长三角却不能得门而入的万科简直喜出望外。“销售只是一个方面，最为关键的是，对南都的并购完善了万科的城市区域布局。”一位地产分析师这样评价。
如果说对南都的并购是郁亮在万科并购实践上迈出的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开（朝阳区房地产开发公司）60%股份之举，则让它的同行兄弟们瞬间看到了万科“惊变”。
一位上海地产商告诉《中国企业家》，“做梦都梦到问郁亮，怎么谈下朝开。太羡慕了。”十多年来，王石治下的万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。而今，通过朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目土地，而且区位优越到烫手。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，构建起环渤海区域的根基，使其三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。
南都、朝开只是郁亮并购的招牌作品，具体而微者数不胜数。2006年，除南都的二期收购之外，万科并购地产公司13家，超过62%的新增项目依靠合作方式获得，刷新2005年48.3%的历史最高。截至2007年3月，10.05亿元拿下富春有线公司股权（含土地项目）之后，万科通过并购合作的方式已经花掉近70亿元，获得的是近700万平方米的土地项目。
2006年3月，万科通过年报向外界正式表达了万科的发展策略将由“谨慎进取”变为“快速扩张”。通过并购、受让或转让股权和项目，以低于市场的价格获得土地储备，输出管理方式。在这一过程中，可以说，万科流畅地完成了由传统自身内涵发展经营模式向外延增长方式的转变。而郁亮也顺理成章地给新版本的万科，贴好了第二张标签。
“以前，万科的战略是非常清晰的，现在我觉得有点看不懂了。”一位地产顾问这样对记者说。
从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科一路方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。但是，在2006年，万科的产品系列开始变得复杂了。
“以门把手为例，圆的不合适，因为老年人力气小，握不住。传统的转柄式也不好，会容易挂住老年人的袖口。如果在传统的转柄上加个弯，就可以避免。”在万科总部大楼内正在修建的万科生活馆里，郁亮饶有兴趣地给记者介绍他们对老年人生活方式的研究成果。未等记者表示出疑惑，郁亮已经抢先说了：“是的，万科很快就会有针对老年人的公寓产品推出。”
事实上，万科的产品已经不再以高中低端来分类，而是针对不同的细分客户分成八个品类。以老年住宅为例，两代居跟纯老年公寓就完全不同。
这是近十年来万科第一次延展产品线。一直做减法的万科，开始做加法了吗？“做‘加法’？”新名词总能够让王石精神为之一振，当记者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡馆里面访他时，带着刚从滑雪胜地归来的、运动过后的一丝疲惫，他想了想，斟词酌句地说，“这样叙述是