如郁亮所说，“一代人有一代人的优劣势”，变化是必然的，关键看你是否抓住时机走对了路。对此，郁亮有着王石般的自信。
2003年，新任万科总经理仅2年的郁亮遇到了一个新鲜刺激的挑战。
那时，黑马顺驰突然喊出“100亿”目标，一时间震动业界。在房地产这个一直被认为做不大的行业，从来没有企业想过100亿。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，2003年的销售额也不过63亿元。董事长王石听到孙宏斌（顺驰董事长）的“狂言”，第一反应是：“你不可能超过万科！”
土地招拍挂给了房地产企业全国化扩张的可能。机会摆在了所有房地产企业面前。对于接任总经理已经进入第三个年头的郁亮来说，按部就班地工作、思考自己究竟应该承担哪些职能的时间已经够多了，他需要尽快给自己盖上一枚“试用期结束”的章。如果说王石的万科是“做减法”、“稳健”、“25%以上的利润率”，是“理想主义”、是“光荣与梦想”，他郁亮不应该给自己主政的万科一些新的风格和标签吗？
1000亿元！这就是郁亮给“郁亮的万科”贴上的第一个标签。
2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。一个年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
然而，就是这个看起来像是回应竞争对手的天文数字，最终确实被写进了万科的十年发展规划。
对1000亿这个“目标”的注解，郁亮是用一串数字让王石坐回到椅子上去的：按照万科30%的复合增长率（从2004年开始，万科保持了超过30%的复合增长率，过去5年的复合增长率大约36%，考虑波动因素下取到30%），10年之后增长的结果就是1000亿元。郁亮说，“这不是目标，是结果”。王石接受了。并且之后曾在多个场合说，达到1000亿，对万科也许不需要10年那么久！
2003年，地产骇客孙宏斌放言顺驰销售额将达到100亿时，震惊四野。万科转过年便抛出“千亿计划”，也自然很容易被视作挑战者刺激之下的冒进和浮夸。如今，顺驰已经转手易主。而万科则在去年3月宣布，其发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。
这是一个企业今天呼风唤雨、明天不知所踪的时代。虽然一直是行业的领先者，但在1998年开始的一轮房地产热潮中，万科并不特别狂放进取、另类招摇，相反，因为它与众不同的策略选择，还曾被业界认为“丧失了许多机会”。但如今，郁亮偏偏在宏观调控的重重压力下选择发力，而且其后，万科轻松连上100亿、200亿台阶。郁亮曾说，“房地产业在中国是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行业”。从来，“粗放的行业没法孕育大企业、成功企业”几乎成了一个定律，但现在，谁能说这个定律不可能在万科身上被打破？超过50%的增长率对于一个在政策寒冬中风声鹤唳走了4年多的行业而言，谁能说不是个奇迹？
在此份十年规划之前，万科还从未有过如此长期的规划。王石说他在管理企业的时候，明年怎么样都不清楚，今年做完了再说明年。后来慢慢才有了三年计划、五年计划，王石做的最长时期的规划也不过是五年。但是现在看来，这个规划，对万科而言是一次成功的“低谷布局”，而对郁亮来说，则无疑是关于“变化”的一个重要标签。然而，至今为止，中国的千亿企业还屈指可数，一个地产公司，尤其是一个中国的地产公司，要跃然而上1000亿，它的底牌究竟是什么呢？
“可能万科还是要感谢宏观调控的，否则，哪里来的并购机会？我们倒是一直想买，市场那么好，谁舍得卖啊？”郁亮说。10年前就开始为万科收购公司的郁亮，现在获得了千载难逢的机会，他不会错过，迅速把“并购”写进新万科的基因序列。
国际惯例将年营业额5亿美元以下的企业划为小企业，50亿美元以上的企业为大企业。王石曾提出，万科正处在从一个中型企业向大型企业的过渡阶段。这个过渡，靠以往的内生型增长已无法支撑，因而并购等外延型增长提上日程对万科也是一种必然。
“如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。”此言出自王石。但郁亮显然不这么看。两年前，郁亮接受《中国企业家》采访时即曾表示：“只要条件合适，我们不会放过任何的合作。战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段。”因此，如果说王石时代的万科一直强调领先，郁亮版万科则明确显露出“做大”的决心。
彼时，万科与南都地产的合作协议墨迹未干。2007年3月，郁亮在万科总部再次接受记者访问时，这场中国房地产史上的最大收购刚刚全面结束。万科斥资40.17亿元、分三个阶段完成了对浙江最大房地产企业南都地产