宏碁召开“天蚕变”会议，借此和员工进行沟通，推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。为推进这一转变，宏碁于1991年做出了重要的劝退计划，在台湾本土劝退300位员工，在美国裁员100位员工。紧接着将高图斯并入美国分公司，在陆续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年年底又劝退澳洲分公司8%的员工，并按照业务性质的不同，将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位），这个模式为之后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏形。经过这些变化，宏碁账面开始平衡。
第二阶段是1992年起，修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学。“快餐店模式”，简单而言，即为将原来的在台湾生产系统，转变为在台湾生产组件，在将组件卖给海外事业单位，由海外事业单位在市场当地组装，由此宏碁能提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快了新产品的推出与库存周转的速度。
而“主从架构”分散式管理具体情况为，“主”指的是宏碁系下众多的子公司和关系企业，与“主”对应的其他企业，包括宏碁总部都是“从”，主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们当成完全独立的个体，在经营上各自之间的业务交往“有包袱不要背，有资源尽量用，各自当家做‘主’”，只在符合市场规则的情况下“互相帮忙”，而宏碁总部不再发号施令，只在必要的时候进行协调。这种主从架构让宏碁的电脑配件能做到就近灵活配送，适应了当时It业的快速发展，宏碁的再造工程由此更加周全、完备。
在经营模式（快餐店模式）、组织架构（主从架构）和经营理念（全球品牌结合地缘）一一调整变革之后，从1993年下半年起，宏碁的整体经营有着明显改善，制造部门的管理费用降到了原来的1/6，存货周转天数减少了一半，员工的平均营业额也增长了数倍。也是从这一年起，宏碁成为拉丁美洲、东南亚、中东三大区域电脑第一品牌，并在美国扭亏为盈，使宏碁进入世界电脑品牌前十，名列第七位。企业的营业和获利都得到了高度成长，1993~1995年每年的营收成长率依次为51%、69%、81%；利润成长率依次为2436%、207%、72%可以说，宏碁再造取得了全面胜利。
后来，施振荣谈到这次变革时告诫，“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业不能等危机发生才培养能力。”这对每一位企业经营者来说，恐怕都是有必要借鉴的真知灼见。
变革管理是处理长期的危机
观点：变革管理是处理内部的经营危机，意外发生的情况则是危机。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的。要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的冲击，甚至使企业慢慢致命。
如果你的主业只贡献了很小的利润，如果你的机构庞大到董事长都不知道有多少公司，那么，改变自己吧，否则危机就会来找你了。
之危机背景
2000年，在经历了1991年的第一次变革后，宏碁以近10年高速、稳定的成长，已经是名副其实的It大公司，但在这个时期，由于1998年宏碁推行“准二造”时，将企业划分为五个集团（宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团）的做法，造成在经营中资源分配不均，使得宏碁的成长几乎停滞不前，获利不理想，靠出售过去转投资成功的公司股票以度日。极端的情况便是，宏碁的8成获利来自主业以外。拿宏碁财务状况一直很好的子集团宏电来说，其当年80亿台币的获利中，只有13亿台币来自本业，其余80%全是靠过去投资股票的业务赢利。但主业外的收入，终究不是企业的成长动力，也容易受到外部条件的影响，而使得获利并不稳定。宏碁遭遇历史上的第二次成长极限，当时面临的困局可谓之多。
首先是自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。大厂在考虑订单时，对于宏碁愈来愈大的自有品牌难免有所顾虑。多年以来，宏碁的代工客户一直以IBM为主，而跟其他代工企业分散客源、量愈大愈好的做法，刚好背道而驰。同时，自有品牌需要投入大量资源做产品开发、营销与服务，而宏碁却因为自己还有代工业务，无法全力在这一领域施展拳脚。自有品牌和代工的并存，让宏碁在竞争力方面渐渐的落于专业代工厂商之后。
再来看拥有远大目标的“21in21”政策。宏碁曾制订“21世纪在全球有21家上市公司”的“21in21”计划，这一计划带来的后果是，5大子集