的可能。困难时候培养出来的员工对企业的感情最是牢不可破的，此时奠定的企业文化往往能成为企业日后最赖以支撑的精神梁柱。
穷则变，变则通
观点：遇到苦难，更重要的是：必须想出改变的办法。首先要把心胸放宽，然后要期待转变，转变什么？要转变想法。转变想法，就要转一百八十度，从反面或从另一个角度看困境，发现以前看不到的东西，进而产生新想法，促进事物的发展。创出一条新路，就有可能迎来新的发展机会。
创新思维是作为企业家最基本的素质要求。后来成为松下拳头产品的脚踏车灯在刚面世时曾几乎夭折，正是松下幸之助变通、创新的思维，带领着松下当时的小团队一再转变想法，寻求突破口，才让这一产品脱颖而出。
之危机背景
在松下幸之助长达70余年的企业经营生涯中，除了大环境的不景气，企业经营过程中碰到的各类大小危机不胜枚举，松下公司能够走到今天，很大程度上得益于松下幸之助变通的经营理念。
20世纪20年代，日本主要的代步工具是脚踏车，而脚踏车灯主要采用的是蜡烛灯，但这种灯风一吹就灭，给夜晚出行带来不便，当时市面上也有电池灯，但是这种灯的电池只能维持两三个小时，不经济、不实用。松下幸之助看到了脚踏车灯的市场机会，决定开发新型车灯。在6个多月的试验之后，一种新型的炮弹型脚踏车灯制造成功，这种车灯能够连续点四五十个小时，而且外形美观，比之蜡烛灯更经济实惠，可以说是脚踏车灯界的革命。松下幸之助预感到这个产品的大好前途，对新产品充满信心，在他的想法中，这种车灯堪称完美。
然而，完全出乎松下幸之助预想的是，新产品在销售上竟然寸步难行。所有经销商都不愿意经销新型的车灯，因为原来市场上的电池车灯由于品质问题，信誉非常差，经销商基本都有积压，因而就算是新产品，经销商也是宁愿保守不愿冒险，坚决不采购。另外一个原因是，松下公司的新型电池车灯采用的是新型的特殊电池，这类电池在市场上尚未普及，经销商认为顾客无法方便地买到备用品会导致产品销售不佳。松下幸之助认为的新产品的优点在经销商眼里几乎都成了缺点，销售没有任何进展，而仓库里的成品因为和零配件厂商的契约而不得不继续增加，新产品刚研发出来就成了仓库积压品。
抱着“好东西到最后必定会畅销”的信念，松下幸之助转变想法，另寻出路，放弃经销商，转而直攻零售店。松下公司在大阪所有的零售店每家寄存两三个车灯，其中一个车灯要求当场点亮，并保证持续时间在30个小时以上，如果情况属实，店主认同，就把其余的车灯卖给顾客，并跟顾客说明试验结果，如果顾客买回去的灯泡不能达到持续点亮30个小时以上，可以不付钱。松下公司还聘请了3个外务员，每天去巡查。其实这是个非常大胆甚至是惊险的决定，这些拿出去寄存的灯泡如果得不到市场的反应，可能一毛钱都收不回来，工厂就有可能资金周转不灵，这对当时的松下公司来说可能就是致命的。
然而，效果比预期来得更好。起先业务员每天带回几个好消息和卖掉几只车灯的钱，渐渐地，车灯越来越畅销，很多零售店主动打电话或写信要求订货。更意想不到的是，不少零售店因为嫌打电话或写信订购麻烦，转而向经销商要求配送松下的车灯，有了需求，经销商自然就自动上门要求订购，事情就这样发生了一百八十度的转变，原来松下上门求经销商却遭遇闭门羹，现在经销商却不得不折返回来和他们要货。
穷则变，变则通。“人的观念可以像孙悟空的如意棒一样伸缩自如，并在困境中发挥神奇功效。”所有事情都存在通往成功的一条路，关键是我们是否能寻找到。在困境中，转变思路，寻求新的突破点，成功的机率必然比固守陈规高很多。
危也，机也
观点：面对艰难的时局，我们要把它当成空前发展的基础，进而巩固松下电器百年发展的根基。困局的时候，是我们开拓事业、改变环境、支配命运的大好机会。我们应利用环境，谋求发展。谁都不欢迎不景气的来临，但我们不妨将不景气当做为“转祸为福”的机会。
在松下幸之助经历的历次危机中，二战结束后日本社会的混乱给松下公司的冲击之大我们现在是很难想象的，但正是在这样的环境里，松下幸之助仍然气定神闲地开展公司内部整顿，未雨绸缪。企业的发展是看多远走多远，松下幸之助看到的是未来之路，因此奠定松下公司百年基业。
之危机背景
1945年8月15日，日本无条件投降，第二次世界大战结束。作为战败国的日本，受到沉重打击，经济几近崩溃。8月底，麦克·阿瑟指挥的盟军进入日本，引起日本社会急剧的震荡。松下公司甚至被要求停止生产民生必需品，虽然经过不懈的争取，生产逐渐得以恢复，并于11月开始首次战后的销售，但销售额严重不足，而银行的巨额贷款光利息支付就是一个沉重的负担，加上设备不足、粮食困难，整个生产效率根本无