业务的方向，做战略调整。当时通用电气有72个反应堆在运转，而发生核泄漏后，公共部门对核电站的安全是追优先考虑的问题，因此通用转向于提供安全运转的战略将具有前瞻和未来。
任何剧烈变革都会带来巨痛，但只要自信未来，并且对所有人问心无愧便会降低痛苦。通用电气的核部门在杰克·韦尔奇的要求下，进行了大规模的基础设施拆除和裁员工作，其中人员的变化是巨大的。1980年时，核部门拥有2410名支付薪水的雇员，但到1985年，这个数字变成了160名，但是，因为通用电气的这次变革，核部门由原来的销售型公司，转变为面向于先进反应堆研究的未来型公司，由此奠定了他在这里领域里的未来领导力。杰克·韦尔奇说：如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。的确，是因为他在危机中看到了这个产业未来的方向，他才坚定地决定了变革。在核部门变革成功后，杰克·韦尔奇将目光放到了更多部门和更长的未来，他的变革指向了一个核心的理念：第一第二原则。
成为第一第二
观点：我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效、还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……
任何时候，解雇员工都是令人沮丧的事情，但若唯有此才能自我救赎的话，经营者也必须要下定决心。不过，为了生存而裁员总是下下策。杰克·韦尔奇的经验是：必须基于未来的竞争力来进行人员精简。
之危机背景
20世纪的后半个世纪，尽管二战的硝烟早已散尽，但在商业领域里，美国与日本的竞争却始终胶着着。在二战结束后，美国一手扶植了日本现代化工业的兴起，希望以此遏制苏联与中国的崛起，但不曾想，此举却为美国的商业带去了噩梦，到20世纪80年代，美国的诸多市场被来自日本的工业品占领：包括收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，以及汽车……这里的诸多产业的缔造者都是美国人，但在某一天的早晨，美国人醒来时却发现所有商品上都印着“made in Japan”——当年的景象便似今日一般，只是主角变成了中国。
当杰克·韦尔奇接手通用电气的时候，境况尚未到达最糟糕，一直要到20世纪80年代中期的时候，当存储器巨头英特尔公司被日本公司赶出存储器领域后，美国人才无比深刻的意识到危险，而一直到世纪末，在美国硅谷发现了互联网产业后，才逐渐让商业的中心回归到美国。因此，杰克·韦尔奇接手通用后便即发现了这个特点，他说：“在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有赢利这一个理由九足够了，甚至对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”当时，通用电气的很多产业都遇到了问题，比如电视机制造业务——因为日本公司的竞争，利润已经开始明显萎缩。还有其他一些业务，包括家用电器和电子消费品业务，则都处于疲软状态。
于是，杰克·韦尔奇决心要改变这种情况，他提出了后来著名的“第一第二”原则来作为应对潜在危机的标尺，杰克·韦尔奇说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效、还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”也就是说，在所有进驻的产业里，通用电气都要做到第一、第二名的位置，否则就将被关闭或出售。这是一个大胆而冒险的决定，即使在今天，依然具有巨大的风险，因为那意味着要让大批的工人成为失业者，并且得罪众多政府官员与企业元老。
韦尔奇也遇到了同样的问题，就在那段时期内，杰克·韦尔奇得到了两大称号：“中子杰克”和“美国最强硬的老板”，前者是美国影响力最大的杂志《商业周刊》赐予的，而后者则由《财富》杂志评出——在这个领域里，韦尔奇本人也做到了“第一、第二”！媒体的聚焦不无道理，因为在仅仅四五年时间里，杰克·韦尔奇为实现“第一、第二”原则，共计裁员11.8万人，也就是从1980年底的41.1万人减少到1985年的29.9万人，通用电气的行为跟当时另一大巨头IBM形成鲜明对比，当时IBM实行终身雇佣制，落差之下的通用成为一个“利润比员工更重要”的商业机器，而首当其冲的就是杰克·韦尔奇。
舆论与公众的压力，让韦尔奇始终处在一种争议之中，支撑他屹立不倒的，竟是两个女人的两句话。其一来自于他的妻子卡罗琳，每天晚上韦尔奇回到家，她都会对他说：杰克，这是你认为对每一个人都正确的事，你就一定要做下去。于是韦尔奇想到的解压方法是——每天都对着镜子问自己：你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，你是否都能回答说是？……
另外一个人是他的母亲——远在