有资金的杠杆效应，以更小的资金成本，获得更高的效益。
周成建似乎很不喜欢人云亦云的氛围，这决定了美邦“不走寻常路”的灵魂。在信息物流方面，他同样热衷于全新的变革，而不是局部修正。这个变革，将是持续进行的，至少，处在一个周期较短的轮回中。因此，决定美邦成长力的几个核心力量中，信息物流力是常变常新的唯一一个，也是美邦走向国际化的必经之路。
以人为本的人力
通往国际化的命题，是所有处于转型社会的共同关口。我们的国家已经深处在这条路途中。而最初叩开大门的，正是丰富的人力资源这个制胜的武器。事实证明，这些具有先天优势的低成本的人力资源奠定了中国辉煌雄壮的三十年改革之路。
现在，面临的是新的关口。人不再是我们的有效优势，可持续的人力价值成了谁都无法掩盖的命脉。
有专家甚至毫不客气地指出：“中国制造业作为世界制造巨头，靠低工资、血汗工厂、高消耗、高排放推动增长的模式，基本上是到头了。”
而相同的观点并不鲜见。几乎所有行业观察者都敏锐地达成了共识：未来劳动力成本将持续上升，中国制造的首要竞争优势应该是人力资本的高素质。一个还有大量文盲人口的国家怎么能够成为一个制造业强国呢？
一个国家如此，一家企业同样如此。在美邦，对“员工”的定义是，泛指所有在美特斯邦威工作的人，不分岗位，不分资历。员工和管理者，是相对的概念，每个人可能既是员工又是管理者。
这种定义的潜台词正在于，企业与员工之间相互依存，并相互渗透的可能。这种以人为本、鼓励员工擢升的人力观念，是三十年改革过程中非常少见并且非常难得的用人思路。
当然，觉醒不可能发生在成长之前。思路的养成，也是美邦成长的十五年中慢慢形成的。曾经，数次人员剧烈变动催生的，就是周成建对“人”的培养和铸造。1997年6月，公司发动全体员工开展“金点子”工程活动，并对积极提出金点子的员工给予重奖；1998年，公司在温州购置了20套商品房共1960多平方米，奖励给18位对公司做出突出贡献的优秀员工；2005年，公司中、高层管理者中多人在国内著名院校进行EMBA等深造学习；2006年公司改革管理模式，使高层管理国际化，形成多元化管理团队。
周成建的“用人”，在美特斯邦威的发展史上曾面临挑战。2004年，曾有媒体详细报道过美特斯邦威发展历程上的六次人事动荡，质疑周成建的“疑人论”。而周成建的“疑人要用，用人要疑”也在一次次对话中得以反复诠释。伴随企业发展，周成建自己也在不断调整、充实着自己的用人观。
在中国企业的管理哲学中，“用人不疑”与“对事不对人”一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为，事情是人做的，对事又怎能不对人？事在人为，用人做事又焉能不疑人？
谈到“疑人要用、用人要疑”，就有必要回味一下周成建提出这个管理哲学的背景。
在1997年，美特斯邦威开发外部市场气势如虹的时节，内部的人事问题越来越大，最后管理层几乎全部出走，就剩下周成建一个光杆司令。
任何人面对左膀右臂的集体叛离，都会静下来痛定思痛的思考。周成建也不例外，何况他是个很善于内省和反思的人。
在经过那次差点令周和他的美特斯邦威崩溃的人事动荡后，周由“职业经理人不适合我的要求”的当初认识，转变为了“我没有做好决策者或者老板的角色，来与职业经理人创造默契的合作方式”。但与此同时，周也切身体会到了人的建设性与破坏性兼具的双重性特征，掩饰不住内心激荡的总结出了“用人要疑，疑人要用”的用人原则，并在各种场合宣讲。
任何感性的人，都会在一场冒天下之大不韪的激变之后变得内心如涌。周成建的用人论似乎在遭遇着更多的挑战，但他的言辞依旧很坚定，“员工拿点回扣毁不了企业，而老板的一个错误决策则可能让企业面临灭顶之灾”，因此最大的疑和不信任通常都是针对老板自己，而不是针对职业经理和员工。
一方面，他当然害怕被自己的职业经理人及其他员工戴上怀疑一切进而否定一切的帽子，如此的话，就难以有人在美特斯邦威安心做事、放手拼搏了。但另一方面，他也为“用人要疑，疑人要用”的管理哲学找到了更深的注解：“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。
制度是现代企业架构最重要的东西。只有制度失灵的情形下，个人魅力、道德枷锁等等无法量化的因素才有用武之地，但常规状态下，惟有制度才能有效的管理员工，帮助决策者避免失误。可就制度而言，它的各种有关监管及激励的措施，本来就是站在“人性本恶”的立场出发的，本意就是要怀疑和管理自己用的人，显然，在周将“用人不疑，疑人不用”率真的拔高到“用人要疑，疑人要用”的境界的