平外，更重要的是要具备全局观，把准企业今后的战略方向。按照美邦信息化负责人的说法：“新的流程再造项目中，将包括生产快速反应、物流快速反应、销售渠道管理等项目，同时还需升级相应的信息化ERP系统。其结果是，如果流程出现异常或延误，便可以通过预警系统得到即时反映，最终实现零库存，做到从推动式管理到拉动式管理的提升。”
周成建用“财务年度周转天数”这个指标来阐述美邦目前进行“流程再造”的必要性。他认为这个指标可以成为判断一个品牌在产业链整合力和成本挖掘力上的标准。由于服装企业的最大问题是库存，故周转速度越快、次数越多、天数越短，产生的效率就越高，包括财务效率在内各方面的效率就越高，成本链各方面也都会降低，又可更快地满足市场需求。中国服装的平均周转天数是180天，ZARA是23天，GAP是60多天，国际平均水平是55到65天，而美邦的耗时尽管与此接近，并且在中国领先，但还有很大的提升空间。
在物流环节，目前美邦的物流中心虽然能够达到年吞吐量3000多万件的规模，但由于基本上还属于人工操作，虽然成本低，但货品配换的及时率和准确率均无法得到保证。因此，美邦的日程中将包括建造一个现代化的物流中心。新的物流中心将大大加快订单的处理。比如目前做一天的需求，人工配送要2天才能完成；新中心建成后将可以在每天晚上关门前，由电脑系统自动生成配货需求，直接汇总到物流中心，再根据物流中心的汇总情况，直接取出所需配货量，传上输送带，由电脑自动输入，第二天自动包装好之后装车运输即可。“这有点像戴尔，但我们目前还未达到这个程度。”周成建说。美邦目前在物流环节的人工差错率是千分之一，而周的理想是达到万分之一。
今后，美邦将主要按照行政版图划分物流中心，通过专线联网，汇总信息到一个中心，从而实现全国范围的实时调配，并完成从单一物流向多物流的转变。美邦在物流环节的目标是：速度更快、差错率更低，达到丰田物流的快速反应标准。
物流环节没有延误，生产环节才能正常运转。财务年度周转天数要实现从180天到90天，乃至50天的转变，实际上就是从环环相扣中挤出来的。周成建喜欢提到“昨天、今天、明天”三个词。业务流程应该像人生经历一样，最终细化、有序到无数个“昨天、今天、明天”的环节中。做好了昨天和今天的所有流程，明天才会更好。
哈佛商学院的A Zaleznik在《管理者与领导者：他们有何不同？》一文中说，“管理者和领导者是两种完全不同的人……领导者在实现目标的过程中，采取的是个人化的、更积极的态度。他们总是寻找隐藏在各个角落的机遇和利益，激励他的下属并且运用他们的能量启动创造性的程序。”
美邦成长到今天，已经在国内市场上建立起了比较稳固的行业龙头地位。如果只是“求稳”，凭借过去积累多年的品牌和渠道资源，美邦和周成建可能都还可以安逸相当长一段时间。但他所要探寻的，是那种隐藏在角落中不易为人知、但却意味着独特机遇和可观利益的东西。
速度，是所有这些待挖掘的因素中不会过时的东西。周成建内心非常清楚，“快餐时尚”势不可挡，当下，时尚潮流的变化与年轻人改变心意的速度一样快。
周成建也明确坦言：“我的目标只有一个，美邦要走迅速扩张的快速时尚成衣路线，要学习和竞争的是ZARA的速度和hM的明星效应。”
时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短，因此要求企业提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本，提高市场的快速反应能力。
在今天的美特斯邦威It系统里面，整合了包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的各个系统，它的前端连着一个个特许加盟的专卖店，而后端直接通向各OEM厂商的ERP系统。
对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新品的实物照片来快速订货。美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。
美特斯邦威运用It系统实现的这种虚拟运营业务模式完全是颠覆式的。国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。
然而，美特斯邦威利用这套打通企业内外的信息网络系统，不仅可以建立“虚拟库存”来帮助供应链的上下游化解库存风险，而且可以在整条供应链上来协调资金资源，提高资金利用效率，从而充分放大自