经从品牌创立初期的“跌跌撞撞”发展到了拥有独立创新精神的新天地。2007年，美邦服饰在周密筹备上市的途中，也开始将产品细分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队负责两个系列的风格把控。
此举的效果是美邦扩大了受众群，在14岁到35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业其他竞争对手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯邦威也都处于行业的最前列。
上市后，美邦“搞定”市场和消费者的想法随之付诸实施，MECItY神秘面世。尽管很多人并未在广告宣传片中知晓这个神秘品牌的来路，但签下当红的美国演员米勒，还是让品牌受到了极大关注。
试水多品牌，在实质上也是服饰企业走向国际化必不可少的环节。这一步也使美邦服饰有效地挖掘出了更具有购买能力的23岁到25岁年龄段的消费群市场，拉长了产品线，增加其产品的差异化特征和产品定价能力。
新品牌在后来的经历暂且不谈，当时，这个战略对美邦来说，意味着全新的发展方向。这几乎是这家服饰企业走入未来的关键尝试，可惜，这一步走的过于匆忙。而当时被上市极大鼓舞起来的自信，让周成建的雄心一时难遏，“美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了积累，MECItY只需要3~5年就能做到今天的美邦。”这样的说法可能高估了企业的攻关能力，但他的分析看起来合乎逻辑：两个品牌将通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。
直到2009年，为了快速提高销售收入的增长，美邦在多品牌的基础上，开始加大对二、三线城市的布局和拓展。周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。对这个已经卷入资本游戏的裁缝而言，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。
周成建的眼光毋庸置疑，他身上有一种脱离于中国企业家群体的奇特的清醒。在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了激烈的争议。很多人认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，“这是我的机会”。观察者曾经指出，周成建正是巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的风险。
而现在，面临资源整合的新局面，周成建的清醒是否能继续带领美邦披荆斩棘通往未来？
显然，定论还为时过早。一个不争的事实是，与周成建同时起步的一些温州服装企业，如今正身陷“红海”，但周成建却已通向了另一个“蓝海”。2008年，中国纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向破产。
一切都在于品牌，就像研究者说的，“没有自己的品牌、销售渠道，对市场没有一定掌控能力的服装企业，都可能无奈地出局。”
上市，是美邦15年历史中最具启示意义的事件，可能也是决定未来走向的界碑。从此以后，美邦的目标除了品牌价值的拓展，又加上了资源整合。这些元素，将共同构筑一个更加巨大恢宏的品牌梦想。