的奢侈价值观，一直以来为实用节约消费模式自豪的中国人开始主动探索“品牌追随”到底意味着什么。
上兵伐谋和出奇制胜是这股翻腾汹涌的大潮中最容易登陆的岛屿，而周成建总是在一次次的高调亮相中迅速扩展版图。对于时代而言，美特斯邦威几乎成了一面镜子，上面映射着在速度与艰险中穿行的时代精神。
这样的战略对于一个小型民营企业来说过于超前，大多数管理层都不赞同。王泉庚依旧很隐忍，他带领一个It团队，夜以继日地编程。他坦言自己当时的压力也很大，因为国内没有可参照的样本。
在数字化时代，这种抹平空间的管理模式可以通过没有边界的数字设备系统实现。然而在美邦创业的时代，信息化在西方国家也刚刚兴起，可想而知，这套管控体系其时令美邦坐困愁城。
上海南京东路，一座装修别致的楼宇不无高傲地矗立。行人会停下来看它一眼，男男女女们沐浴着黎明的阳光，穿着与这个城市一样丰富多姿的服装，形形色色地穿梭而过。
后来条件允许了，企业将这种对设计的偏执苛求落实到可操作的流程上，每年组织设计师队伍去法、日、韩和中国香港等地考察，目的就是多看多感受，为设计师提供新的灵感来源。
美特斯邦威的成长轨迹，影响了温州大量的民营企业，许多企业都通过轻公司路径突破了发展瓶颈，造就了一批知名品牌，如森马、奥康、红蜻蜓等企业都是虚拟经营模式的直接受益者。
中国在这方面与世界强国的差距显而易见。当世界272家跨国集团落户北京的时候，中国经济的主体力量国企还处在各行业、各省市、各地区割据状态：各省市都想建立一个齐全的行业；各行业都要生产齐全的品种；各企业都要建立从生产、管理、销售、行政、后勤（学校、医院、饭店等）都十分齐全的体系。
关于美邦的虚与实，在美邦内部就有专人进行过总结，分别有三个方面。所谓三虚，就是：虚拟的生产；虚拟的第三方物流；虚拟的特许连锁经营。所谓三实，就是：实在的品牌经营；实在的产品设计；实在的供应链管理。
据报载：全国20多个省、市、自治区、直辖市均提出把汽车行业作为支柱产业……
主题和个性至少在外观上博得了眼球，对于商业而言，这无疑是千载难逢的转折点。身处这样的时代，周成建在制造时尚事件中的惊人之举理应视作一种历史的必然。
在三十年的改革进程中，类似的表演不计其数，但真正把表演看做手段的企业屈指可数。大多数富有创意的故事都流于形式，执着于表演本身，从而缺乏了长久的生命力。如果有一家企业可以以一贯之，用十五年的时间，在表演和勤奋、高调与扎实之间兼而有之，美邦无疑是最直白的案例。
这个时候，包括已经发生过的那些新奇的美邦事件，已经将“不走寻常路”的企业精神映衬的栩栩如生。周成建的高调亮相，实属大风浪下必然为之的策划。在商业噱头的制造方面，他有民营企业家特有的大胆、无畏，但他又不像被潮水洗去的那些失败者们一身莽撞，反而是个心细如麻的老板。
不过，这并不影响美特斯邦威的产品畅销。1990年代中期，中国消费市场鲜有休闲服，美特斯邦威销售的产品都是t恤、毛衣、牛仔裤等，恰好切入了一个空白领域，且价格定位合理，生意做得有声有色。
1996年夏天，温州首开双层客车，并首辟公交车身广告。周成建几乎不假思索地签下合同，花20万元买断了5辆崭新的双层公交客车广告权。当5辆“美特斯·邦威”公交车在温州闹市区往返穿梭，“招摇过市”的时候，周成建和美特斯又一次成为人们的热门话题。
从蓝色和灰色服装象征的政治时期走出来不久的中国城市，在1990年代中期迎来了国际品牌的探路者：雷达表的广告出现在上海电视台和《文汇报》上；卡地亚在邓小平南巡后终于敲开中国的大门，而当时的中国人对它一无所知；紧接着，LV的第一家店落地王府饭店，看热闹的人很多，他们最好奇的是这个外形普通的小包缘何可以卖得如此贵。
好钢用在刀刃上，这话很多人唠叨了几个世纪，然而，周成建好钢用在刀尖上。有人还说，他的高调亮相，实际上是在风暴中掐准了时代的脉搏。要不然就是歪打正着了。
在特许连锁经营模式下，加盟商每年需分别向美特斯邦威交纳一定数额的特许费，加盟后，货品由美特斯邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有，所有加盟店实行“可复制式”的统一管理。
高调亮相