里代卖。尽管店长愿上交所卖货款并认罚，还写了保证书，但周成建在原则问题上不肯让步，最终让店长另谋高就。
这就是虚拟之外的实在行动。
在任何一个地方，没有权力的参与、控制，所有改革都无从谈起。更遑论在中国这样刚刚从意识形态的丛林中艰难闯关而来的国度。不管有意还是无意，周成建在产业选择、行销方式等方面的大胆出位，似乎与当时自上而下且弥漫许久的改革精神暗自契合。这大概是他迅速成长起来的宏观原因。
在1995年的一份文献中有这样的描述：“名牌是怎么产生的？很简单，就是在不断发现和满足或未满足的需求的过程中产生的。由于缺乏营销，国内的大多数服装企业并不真正知道市场需要什么，也就根本谈不上满足潜在的需求。”
除了在品牌和产品设计方面不遗余力之外，更为重要的，是美特斯邦威在供应链管理方面的巨大投入。
随着改革开放的进一步扩展，外国企业进军中国，本土企业仿佛在一夜间相形见绌。就零售业而言：中国前100名总和甚至不及沃尔玛的十分之一。
周成建是个聪明的商人。他不可思议地找到了一条降低风险的虚拟之路，又毫不犹豫地把握住了决定未来的环节。一切看起来都像是巧合，这大概也是所有商业历史中最让人叹为观止的部分。
虚拟生产不难理解。初创时期的美邦之所以选择外包生产，是鉴于中国服装行业在1990年代强大甚至有些过剩的生产能力。尤其是1992年以后，外资的进入和本国劳动力输出模式的自觉成型，服装行业作为劳动密集型产业的代表，迅速成了中国与世界融合、较量的最行之有效的渠道。
品牌是美邦夯实打造的第一个环节。由于产品最初的客户定位几乎是有些偏执地认定了18-25岁的年轻人，因此将18-25岁年轻人那种追求时尚新潮、追求张扬个性的特点，在品牌文化和精神实质中力求入木。为了更好地传达这种信息，在品牌代言人的选择上，美特斯邦威只要找对了感觉，接下去的运作中则不惜代价。从郭富城到周杰伦，以及之后的潘玮柏、张韶涵相继成为其时尚顾问。这些具有超强人气的代言人对消费者的影响力，无疑转化成了美邦品牌最牢不可破的要素。
看看美特斯邦威15年走过的、与中国制造业完全不同的路径。以品牌运营为基础、没有一家自己的工厂，美特斯邦威却将200多家供应商管理得井井有条；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威却对任何一家店的销售情况了如指掌。
刚去时，王泉庚有些失望——比起光鲜的国有大企业来，美特斯邦威只有几家简陋的门店；每件货物的进出，都是销售统计员用铅笔在小本上记下来，用橡皮涂涂改改；生产到销售的各个环节，以及卖的衣服究竟有多少款式，都没有人确切地知道。
就在这样的语境下，这个小山村出来的裁缝纵横捭阖，沧海横流。
在聪明的创业者周成建高调亮相的背后，他的企业遵循着中国商人数千年以来口耳相传的基本理想和信条：忠诚、严格、大是大非有原则。这些理念并无新意，但当一个外部强调创新和内部坚守底线的企业慢慢有了无远弗届的影响力之后，人们才回头明白此中深意。
改革需要纵深。中共十五大以后，国企改革步伐明显加快，强强合作，兼并收购、资产重组，企业逐渐“大”了起来，“专”了起来。服装行业的新举措之一就是成立了中国服装集团公司。
最初，企业内部很少有人能理解像王泉庚这样的“信息先锋派”的思维。他的决策看起来与现实格格不入，尽管事实证明，这些决策都让美特斯邦威走上了正确的轨道，但是谁又保证未来的方向是正确的呢？
那是一个风潮迷人眼的时代，是一个现实与传奇进行交锋的时代，是一个朦胧意识到品牌logo力量的商业启蒙时代。
从这个意义而言，周成建尽管不是迷信于数字的学者，但他对市场的直观感受直接决定了美邦的虚拟生产环节。即便很大一部分原因在于当时的美邦没有充足的财力自建工厂，但选择虚拟生产却最终成就了美特斯邦威。公司成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM；很短的时间内，美特斯邦威就拥有了面料供应商、辅料供应商近百家、成衣厂数百家，主要集中在江浙沪和广东省，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。
要实现这个多米诺骨牌一样的链条管理，美特斯邦威的商业模式变革核心放在了产业内利润较高的环节：打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。
懵懂间，中国人追求新奇的急切和对于位置感的努力寻找，让这些舶来的品牌成了顺理成章的精神依附。自然，人们很快便沉醉其中。最早下海的那批人富起来了，他们开奔驰车，戴劳力士手表，穿杰尼亚服装，用万宝龙笔，背LV的包……这一套所谓完整的身份消费概念直接冲击着中国人