入华为第二天，成为工程师；
七天后，成为高级工程师；
半年后，成为中研部副总经理；
一年后，升任中研部总经理；
26岁，成为华为副总裁。
如果以时间为单位，李一男升迁幅度最大的一次应该是成为高级工程师，从员工到高工，23岁的李一男只用了短短的七天时间。
那时候，华为还没有专门的人力资源部门，也不存在绩效考核的说法。李一男之所以能获得如此快的升迁，最主要的原因当然在于他自身的技术实力，而幕后的推手就是任正非。
作为华为的创始人，任正非从来不吝啬于权力和地位，对于那些真正富有能力、干出实绩的人，他会痛快地将其提拔到更高的岗位上去。
毛生江曾因为绩效考核不过关，被迫离开市场部代总裁的位置。然而，当他在山东办事处干出实绩后，公司很快就将他调回总部，并且晋升为公司副总裁。
一位刚加入华为不久的员工，因为写了一篇《千里奔华为》的文章，深受任正非赏识，被提拔为部门副部长。
从这些案例可以看出，华为在人力资源上的激励强度非常大，有时甚至超出了人们的预期。但需要强调的是，像最后一件案例中提到的升职事件，有点操之过急，有失公允和科学。
其实，对大企业来说，太过看重某个人或某些人的作用，很容易给企业带来风险。
当年，任正非对郑宝用和李一男言听计从，尤其是在研发方面，此二人一言九鼎，其他研发人员只有执行的份。后来，郑李爆发矛盾，李一男申请内部创业，北上创立了港湾；郑宝用身体不佳，也退出了管理一线。
之后，华为研发部门因为缺乏领袖，很长一段时间内都理不出头绪。究其原因，很大程度上是因为此前对郑宝用和李一男太过依赖，导致具有大局观、懂研发管理的人才极为匮乏。
于是，在任正非的推动下，华为开始实施人力资源变革，希望走上集体管理之路。
强激励当然不只是正面激励，同样也包括负面激励，比如末位淘汰制。为了保持员工的创业激情，加强企业的执行力，华为一直坚持在绩效考核的基础上实施末位淘汰制。
（1）绩效考核
绩效考核是实施末位淘汰制的前提条件。如果不能对每一位员工作出科学合理的评价，就无法进行必要的排位。为此，华为曾引入任职资格考评，推行五级干部考核制度。按照这种考核制度，所有管理人员被强行划分为五个等级，只有三级以上的管理人员才有任职资格。
据说，人力资源部门在考评到第三级时就考评不下去了，最后不得不向任正非妥协，希望能停止这项制度的执行。
然而，任正非不仅没有答应，而且强调说，给他们三年时间，一定要评到五级。在任正非的推动下，华为的绩效考核逐渐走上了正轨。现在，不仅考核指标已经量化了，就连考核步骤也被量化了。
在现有规则下，实施强制分级原则，所有人员必须按照一定比例分为A、B、C、D四个等级。按照规定，属于D级的人数不得少于员工总数的5%。如果属于D级，晋升与薪酬都会受到极大的影响。
（2）末位淘汰
在绩效考核开展顺利的情况下，末位淘汰似乎是水到渠成的事情。在实际操作中，末位淘汰制被灵活执行了。
通常，在绩效考核中排名靠后的员工，会暂时离开原有岗位，参加公司组织的再就业培训。有时候会安排内部创业，其实也就是在内部换一个岗位而已。这从侧面体现了华为的人性化。
1996年，是华为历史上第一次大规模执行末位淘汰制。当时，市场部全体人员大辞职，然后再通过竞争上岗。2002年，受It危机的影响，华为再次执行末位淘汰制，然而离开原岗位的人数依然不到5%。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说，其实不能叫裁员，而应该叫轮训。
即便如此，华为仍不敢理直气壮地告诉媒体，反而因担心员工队伍的稳定，任正非亲自出面解释：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。”
其实，淘汰只是一种说法，并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。被淘汰的员工通常有三种归宿：一是调离原工作岗位，到其他岗位工作；二是如汤圣平所说的轮训，轮训完后回原岗位或者换一个岗位工作；三是内部创业，也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。李一男当初离开华为时，打的也是内部创业的旗号。
多年来，华为凭借高工资和强激励，延揽了大批技术精英，让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。对其他企业来说，既要看到华为人才战略的优点，又要注意其时代局限，只有这样才能真正做到取其精华去其糟粕。