产收购。按照正常情况，这种资产收购无须经过监管机构的批准。”
事实上，不仅在美国，在其他国家华为也屡遭打击。前文提到，华为曾经申请收购英国的马可尼公司，双方也达成了一致。然而，在英国政府的干预下，再加上美国方面的言论，最终马可尼被爱立信收购。同年，印度电信部批准了华为在印度建厂的申请，却被印度国土部和外事部予以制止；由于担心华为在印度的投资危及国家通信网络的安全，印度政府也曾暂停审批华为对其印度子公司的增资计划，并成立专门委员会对该事件进行调查。
面对这样的制约，与其说是华为的国际化能力不强，不如说是国家之间的政治、外交在作祟。
对此，华为表现得极为理智，并没有任何过激反应。华为一直信奉外交跟随政策，当然明白国家政治和国际外交的意义。
任正非说：“中国的外交路线是成功的，在世界上赢得了更多的朋友。华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”
这就是华为外交跟随战略的根源。
在和平与发展成为时代主题后，中国坚持同世界大国建立各式战略伙伴关系，巩固和发展与周边国家的友好合作关系，同时加强与发展中国家的传统友好关系。仔细梳理华为国际化的路线，我们会发现它与中国的外交战略是完全契合的。
华为当年选择俄罗斯作为主攻方向，是因为时任俄罗斯总统的叶利钦访华，中俄双方共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。敏感的任正非意识到中俄关系将再上新台阶，因此决定全力开拓俄罗斯市场。基于对中俄关系的信任，虽然华为进入俄罗斯之初正逢市场低潮，但是华为还是选择了坚持 ，并最终赢得了俄罗斯市场。
华为在选择跟随国家外交政策的同时，也赢得了政府的支持。2000年，时任国务院副总理的吴邦国访问非洲，在确定企业名单时，他指定任正非随行。作为国务委员的吴仪出国访问时，也曾指定现任华为董事长的孙亚芳随行。
在这个过程中，华为国际化规模越来越大，逐渐成长为中国企业在国际上的旗帜。
需要强调的是，华为在国际化过程中遭遇的挫折和抵触，其他中国企业同样无法避免。海尔、联想等企业也有类似的经历。因此，华为的国际化标杆才更有借鉴意义。
当然，外交跟随政策是一把双刃剑，它既能为华为准备一条较为平坦的国际化之路，省下大量的市场调研和有关东道国政治、文化、经济的调查费用，也可能使华为被国际社会所质疑，认为其具有政府背景。美国对华为的抵御，据说很大程度上就是因为怀疑华为和中国政府、军方有千丝万缕的联系。
蛰伏是为了更好地围剿
由于在管理、技术、市场等方面的弱势，中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。然而，受限于同样较弱的资本实力，中国企业又不能以大投入打持久战。因此，企业在实施国际化战略时，就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。中国那些国际化表现优异的企业，比如华为和海尔，不约而同地选择了“农村包围城市”的方针，也就是说首先从非主流市场入手，逐渐向主流市场转移。
在市场上，任正非是一位高瞻远瞩的战略家。他既不会计较一城一池的得失，也不会在意一时的成败。从1996年进入俄罗斯市场，一直到1999年，华为全部海外营业收入还不到总营业额的4%。在这种情况下，任正非毅然提出了国际化拒绝机会主义的口号，号召华为人要耐得住寂寞，坚持在国际市场上打持久战。
俄罗斯经济低潮时，几乎所有的跨国巨头都退出了俄罗斯市场。 然而，华为选择了与跨国巨头不同的道路，依然不懈地努力着。即便没有业务，只要能认识几个人，建立必要的联系，华为人就已经感到十分满意了。几年后，俄罗斯经济回暖，一直在俄罗斯市场蛰伏的华为抢得了先机，很快就打开了市场。事实上，华为的诚意也打动了俄罗斯的客户，毕竟相比于其他竞争对手，华为没有在危机期间抛弃他们。
有一次，任正非去拉美市场考察，当地的负责人胡厚崑告诉他，国外公司非常势利，当拉美地区有合同的时候，就会跑过来抢食，没有合同的时候，就会消失得无影无踪。这些公司机会主义倾向严重，一方面不想付出，另一方面又希望分享市场成果。
任正非对这些公司的行为非常不屑，他告诫胡厚崑，不要被同行的行为所影响，这种做法是无法获得牢固的客户关系的。因此，他要求无论是在拉美市场还是在其他海外市场，海外负责人员都要坚决杜绝机会主义，坚持华为在国内提倡的普遍客户关系原则。
任正非还建议，在市场没有充分打开的时候，市场人员要多配车、跑起来。按照华为的海外政策，海外员工不需要自己开车，可以雇佣当地的司机，既能做保镖，又能兼任翻译，一举数得。
华为这种国际化原则的好处是显而易见的，由于长期驻扎在客户周边，很容易建立起相互