在通信市场，华为相较于国际通信巨头，无论是技术实力还是管理水平都不占优势，要想赢得竞争，只能凭借低价优势。为了充分发挥这种优势，华为才会将市场逐渐转向国际，通过全球资源配置，将低人力成本优势发挥到极致。
2000年以前，华为一直处于发展的高速通道，但在2000年底到2003年上半年的将近三年时间内，华为一度陷入停滞。在这样的背景下，华为加大了国际化的力度，并在2003年年底重新走上了“快车道”。
（3）领导人的魄力
在企业发展过程中，太过强调个人的作用并不妥当。但不可否认，在企业发展的转折关头，通常都是由企业领袖作出决断并付诸行动的。华为能取得今天的成就，任正非的魄力和视野居功至伟。
20世纪90年代初，华为在国内市场还未站稳脚跟，但任正非已经非常难得地指出：将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。因为有了这样的视野，华为才会在1996年就开始国际化布局，迈出了万里长征的第一步。在俄罗斯市场，华为蛰伏4年之久，如果没有任正非的鼎力支持，很可能坚持不下来。
（4）立足本土市场
关于华为国际化有句名言——“东方不亮西方亮”。很多人误解了这句话的意思，以为华为在国内市场发展不好，才会考虑向国际市场发展。实际上，当时全球爆发了It危机，通信产业也受到了极大的影响。由于国内市场整体萎缩，华为为了保证整体业务的规模，提出了“东方不亮西方亮”。中国企业如果没有强大的国内市场支持，是不可能占据国际市场的。
其实不难想象，以华为在俄罗斯的经历而论，如果没有国内市场的良好业绩，凭什么支撑4年时间？中国企业各方面的实力远不如国际巨头，这就注定国际化将是一个长期的过程，在这个过程中如果不能据守国内市场的话，国际化就会成为无源之水。
像华为这样国际化程度较高的企业，由于执行低价策略，利润空间也是很小的。稍有不慎，就会跌入亏损的泥潭。2005年，风头正盛的华为申购英国的马可尼公司，但华为当年1~5月居然还亏损了2 8亿元。以这样的业绩，如果放弃国内市场的话，国际化是不可能取得成功的。
因此，企业国际化是一项系统工程，需要具备各种必要的条件。华为志向远大，在国际化道路上稳扎稳打，逐步提高国际市场份额。经过多年发展，华为的海外销售收入已经远远超过国内市场的销售收入。即便如此，华为依然没有放松对国内市场的控制，以保证在国际市场出现波动时，不会动摇企业根基。
走好“外交跟随”道路
随着世界政经一体化进程的加快，企业国际化受国家政治、外交等因素的影响越来越大。企业埋头经营的时代过去了，企业家不仅要深谙企业经营，还必须懂得政治和外交，否则就会在复杂的国际市场上迷失方向。
作为民营企业，华为能够从跨国企业和国有企业的包围圈中突围，得益于其高超的政治智慧。华为将这种智慧从政治延伸到外交领域，有力地推动了自身的国际化进程。
国家的经济政策、产业政策也在很大程度上会影响企业的国际化布局。但是，国家的外交政策对企业国际化布局的影响更大。以中国为例，如果没有加入tO的背景，中国企业的国际化规模不可能达到现在的程度。
因此，很多跨国企业都将“政治经营”作为企业的常规经营活动。在国外，大企业是各种游说集团和压力集团的重要组成部分，通过各种沟通渠道，企业甚至能在一定程度上影响政府的决策。而一般来说，母国政府是企业的强大支撑，当企业在东道国遭遇挫折时，往往需要凭借母国政府的力量予以援手。
前文提到，在中国联通二期CDMA项目招标过程中，美国就曾通过tO谈判向中方施加压力，最终美国公司在竞标中获利颇丰，而华为则惨遭失败。
实际上，国与国之间的外交关系，在很大程度上会影响到企业的国际化进程。联想收购IBMPC业务时，接连遭遇“邮件门”和“安全门”等事件，为纯粹的经济行为添加了政治属性。
对此，华为也有切身感受。华为刚进入美国市场就遭到了思科的指控：华为未经其许可，抄袭其操作码、路由器和转换器，侵犯了其已拥有至少5年的专利权。之后，华为欲以22亿美元收购3Com公司的16 5%的股份时，再次被美国官方阻止。据说，美国担心敏感的军事技术将传播到中国。
更让人哭笑不得的是，华为在收购美国三叶系统公司价值仅200万美元的资产时，居然也遭到了美国的阻挠。美国外国投资委员会裁定：华为必须剥离该资产，否则该委员会将向美国总统提出建议，解除这起收购。
一位海外人士在评价这件事时说：“这是另一次重大挫折，将进一步败坏其名声，使它丧失可信度，因为该公司在美国甚至无法完成一起仅仅200万美元的资