华为狼道

    经济全球化时代的到来，企业要用全球化的战略眼光审视自身的发展。国际化犹如带刺的玫瑰，不得不采，却总被刺痛了手。tCL遭遇的国际化陷阱，联想收购IBM碰到“政治墙”，而华为能够成功，并成为中国企业国际化的名片，是因为华为在20世纪90年代就开始国际化的布局。制定“外交跟随”政策、蛰伏海外市场等，为华为实施国际化战略打下了坚实的基础。先亮东方，再亮西方，华为真正做到了。

    做国际化的标本

    21世纪，中国企业开始在国际化的道路上发力。截至2009年年底，我国已有超过7000家境内企业和投资主体，对外投资涵盖了全球170多个国家和地区，直接投资超过了1 4万亿元。《福布斯》中文杂志在2009年公布了中国几家具有代表性的民营企业的国际化情况，数据涉及华为、联想、海尔等。其中，华为海外销售额的比例高达75%，让人触目难忘。就像媒体评价的，华为已经成为中国企业在国际上的一张名片。

    当前，中国企业不断掀起国际化浪潮，学术界也在推波助澜，研究企业国际化道路的文章层出不穷。研究中国企业国际化的模式，最典型的不外乎三种：

    （1）品牌战略模式

    所谓品牌战略，是指企业以品牌推广为目的，通过品牌推广将产品或服务打入国际市场的一种品牌经营策略。与其他国际化模式相比，品牌战略模式对企业要求颇高，通常只有那些具备极强的资金实力、强大的技术实力和世界一流的管理水平的企业才有条件实施这一战略。

    在我国企业中，华为、海尔是业界公认的国际化翘楚，也是品牌国际化战略实施得最好的企业。因此，有人将这种模式称为华为/海尔模式。这种模式的缺点是国际化进展较慢，只能通过逐步打开海外市场来延伸品牌。

    （2）海外并购模式

    这种模式通常也是大企业的“专利”，缺乏资金的小企业是无法涉足的。近年来，中国企业在海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。但如果仔细分析的话会发现，这些企业以资源类和金融类企业为主。资源类和金融类企业通常都是国有企业，在国内具有得天独厚的垄断地位，手头最不缺乏的就是资金。

    对我们来说，研究这类企业的意义不大，只有像联想这样的民营企业，才更有代表性和象征性意义。因此，业界也将这种模式称为联想模式。收购IBMPC业务时，联想营业收入仅为30亿美元左右，而IBMPC业务的营业收入在90亿美元左右，属于典型的“蛇吞象”式的并购。这种国际化模式考验的是企业的资源整合水平，风险极大。

    （3）贴牌战略模式

    所谓贴牌战略模式，是指一家实力较弱却试图国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品或配件，借助这些著名企业的品牌提升自己的国际影响力，间接推广自己品牌的国际化模式。

    与前两种国际化模式相比，贴牌战略模式对企业的要求不高，通常是中小企业国际化的首选。贴牌战略在发展中国家颇有市场，是发展中国家企业走向国际化的重要途径。格兰仕是我国贴牌战略实施得最好的企业。多年来，格兰仕通过贴牌战略，已经成功进入了全球近二百个国家和地区。因此，这种模式也被称为“格兰仕模式”。

    从以上三种模式能够看出，品牌战略是最成熟的国际化模式，虽然对企业各方面的要求较高，但最大的优点在于稳定性很强，只要企业富有耐心，就能将风险控制到最低。

    中国企业国际化的成功率并不高，像华为、海尔这样的成功案例，屈指可数。因此，剖析华为国际化成功的原因，对有志于国际化的中国企业来说，意义重大。

    （1）产业背景

    国际化虽然是企业做大做强的重要路径，但并不是说任何一家企业都适合开展国际化业务。以华为为例，如果不是因为身在通信产业，它即使能够走上国际化之旅，恐怕也不可能取得今天这样的成就。

    当年，华为以代理起家，利润极其丰厚，如果不是国家通信政策发生极大变动，华为很可能就在代理业务上一直做下去了。由于国家实行“以市场换技术”的政策，让国际通信巨头轻易地打入了中国市场。面对压力，华为不得不走上了自主研发之路，为日后的腾飞埋下了伏笔。后来，受21世纪初It危机的影响，华为不得不大力拓展国际市场，以期分散和摆脱风险。

    在这样的背景下，华为“被迫”走上了大规模国际化之路。可以说，正是因为通信产业的国际化程度较高、产业政策变动较大、行业风险也很大，华为才会成为国际化的急先锋。

    （2）中国的人口红利

    国际化的优势是通过全球资源配置，降低企业运营成本，提升企业的核心竞争力。众所周知，中国是一个人力成本极低的国家，中国经济的大发展在很大程度上受益于人口红利。对企业来说，低人力成本同样是企业的一大优势。然而，这种优势在国内并不明显，只有放在国际市场上才能凸显出来。