说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元代价才总结出来的，它经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
华为开始考虑向IBM学习，而引进IPD成为学习的重点。在任正非的亲自推动下，华为决定邀请IBM团队进驻华为，为华为实施IPD流程改造项目。
引入IPD初期，华为上下意见并不统一。IBM方面公开承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。这一承诺让华为上下大为震动，华为前副总裁何庭波说，“她讲的华为的差距和未来应该做出的变化和变化的时间表……我们又憧憬又怀疑”。
无论如何，有了任正非的推动，IPD项目在华为终于拉开了帷幕。为了让全体华为人全力配合顾问团队的工作，任正非在动员会上大声说：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗。”
华为的IPD流程改造项目共分三个时间段——关注、发明和推行。
（1）关注阶段
这个阶段又细分为三个阶段：第一阶段主要是调研和诊断，根据内外部调研和研讨，找准存在的主要问题，明确需要改进的关键领域；第二阶段是宣讲和培训阶段，由顾问团队通过宣讲和正面沟通，让华为员工了解IPD，并进行必要的培训；第三阶段是在前两个阶段的基础上调整变革方向。
这一阶段的主要目的是让华为员工了解IPD相关的内容和作用，以便为进一步的变革打下基础。
（2）发明阶段
这一阶段主要是检验IPD流程涉及的组织架构，通过建立跨部门运营团队，打破部门墙的隔阂。在华为，研发部门作为公司最大的也最重要的部门，一向享有特权。然而，在新的组织架构体系下，将打破原本的架构体系，研发部门的地位将受到严重削弱。
在跨部门运营团队里，不仅有研发人员，还有来自生产、市场、财务、人事、客服等几乎所有部门的人员。在这种跨部门运营团队里，研发人员并不是唯一的主角，通常会由来自市场一线的人员做负责人，以便确保研发的市场导向。
这个阶段的主要目的是规范内部管理体系，并通过文本的形式巩固下来。其中，绩效评价体系、项目管理体系和IPD流程体系具有代表性。在此期间，还开展了PDt（产品开发团队）项目试点。
（3）推行阶段
在第二阶段试点项目开展的基础上，经过必要的调整，开始在公司内部进行推广。推广并没有追求进度，依然是按部就班进行的。
首先，在50%左右的项目中推行IPD流程和PDt运作方式。无论是在试点还是在推广过程中，项目都取得了极大的成功。仅在第一个运行周期，项目时间就压缩了将近一半。
其次，在市场意识加强的情况下，类似于“串行”一样的幼稚行为基本被杜绝了，降低了浪费的可能。华为营销工程部有人说：“从研发角度来看，我们的市场需求的分析部门也是研发的一部分……要先研究好，才不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里还有错，就会失去更多的机会。”
华为的IPD项目先后投入数亿元人民币，前后经历了将近十年时间。当然，如此大的投入并没有白费，IPD项目获得了极大的成功，让华为彻底摆脱了“土狼”的身份，真正实现了在管理、研发、市场等方面与国际的接轨。据华为前副总裁洪天峰所言，在21世纪初电信产业进入冬天的时候，华为正是凭借高效的运营流程每年节约了二十多亿元的采购成本。当然，最重要的是，IPD让华为摆脱了研发的盲目性，避免成为“吃螃蟹的先烈”。
如今华为已经成为全球通信巨头，很少遭遇国际化陷阱，这在很大程度上得益于先进的IPD流程体系。
过度创新是浪费
技术是华为的立身之本。从每年不低于销售额的10%的研发投入能够看出，华为非常重视技术研究和产品开发。然而，重视技术的企业很多，但并不是每一家都能取得成功。像贝尔实验室那样的技术巨人，也曾因埋头技术而迷失方向。华为的强大就在于，它不是简单地重视技术，而是从市场需求出发，在现有技术的基础上开展研发。华为要求员工“不要去重新发明轮子”，还强调“超过30%的创新是浪费”，这就是华为的研发策略，也是华为研发高效率的根源。
真正高效的研发并不是投入人力、物力和财力那么简单，而是要在学习、借鉴的基础上进行符合市场需要的创新。贝尔实验室神话的破灭，就是因为其既脱离了市场需求，又断绝了与同行的交流和借鉴，最终迷失在技术的迷宫中。
华为显然深谙研发之道，在技术上提倡“拿来主义”。只要是已经出现的技术，华为绝不吝啬金钱，一定要获得技术的使用权。在华为人看来，成熟的技术可以让研发工作事半功倍，有效地提高研发效率。
为了吸收和引进外部技术，华为中研部曾专门成立了对外合作部，负责技术的吸收和引