了问题，遭受了极大的损失。
（1）固话之痛
以华为的技术实力，如果说它制造不了固定电话机，可能很少有人会相信。但事实就是如此，华为虽然在固话市场努力过，但由于始终无法解决质量问题，最后不得不放弃了。
或许有人认为华为在固定电话机的研发上没有尽力，实际上，华为为此成立了专门的终端事业部，由毛生江担纲，公司推动的力度也很大。在毛生江等人的努力下，终端事业部先后开发出了桌面电话机、壁挂式电话机、多功能话机和无绳子母机。
然而，华为开发的固定电话机在质量上洋相百出。华为北京办事处主任曾送了一部话机给一位局长，没想到几天后就坏了，换了一部，又坏了。
由于交换机市场和固话市场完全不同，客户也不存在重叠，交换机面对的是运营商和企业客户，而固话面对的是普通消费者，因此华为用销售交换机的方式来推广固话，始终无法打开市场。华为在没有做前期调研的基础上，强行推出固话终端，最终只能自食苦果。
更让人遗憾的是，由于固话开发的失败，华为坚定了不做终端的决定，由此引发了华为的又一次大的研发失误。
（2）小灵通之痛
小灵通出现在中国市场的时候，虽然颇有发展潜力，但华为因为在固话终端上的失败，对小灵通置之不理。当时，也有人提议要进入小灵通市场，却被高层予以否决。在他们看来，小灵通属于低端产品，技术含量太低，在缺乏行业门槛的情形下，没有太大的利润可挖；国家在政策上又没有明确支持小灵通，市场趋势不够明朗。
然而，小灵通市场的高速发展远远超出了华为的预料，中兴和Ut斯达康凭借在小灵通市场的卓越表现，很快就拉近了和华为的距离。数据显示，2001年前后中兴在小灵通市场表现抢眼，小灵通的销售额将近24亿元，利润占到总利润的1/4以上。2002年，中兴凭借CDMA、GSM和PhS（小灵通）三大制式手机，成为终端市场上的大赢家。
有业界人士分析，如果当年华为没有放弃小灵通等终端市场的话，中兴现在可能都没有资格成为华为的对手。
面对现实，一向抵制小灵通的任正非曾公开向全体高层干部道歉，承认自己在CDMA、PhS、手机终端三个项目上做出了错误决策，使华为没有乘上产业发展的东风，失去了拉大与其他国产厂商差距的良机。
一件产品是否成功，不在于其功能的强大、创新的程度和技术含量的高低，而在于其是否满足了市场的需求，是否能吸引消费者的关注。华为当年开展“反幼稚”活动，将研发过程中出现的废品“奖励”给废品制造者。这些人被称做“幼稚”，并不是因为研发失败或失误那么简单，而是因为他们没有遵守研发规律，在研发过程中脱离了客户和市场。
以JK1000为例，华为研发人员根据其他国家还有一定比例的运营商在使用JK1000，就认为经济更为落后的中国很可能要使用更长的时间。他们完全忽略了全球产业发展的走势，也没有聆听客户的需求，就自以为是地作出了判断。在小灵通上的失误，是因为他们认为小灵通技术含量太低，不符合通信产业发展潮流。这种完全脱离市场，自以为是的研发决策，无疑是一种极为“幼稚”的行为。
这种“幼稚”还体现在研发“串行”上。研发上所谓的“串行”，主要是指在早先的研发流程中，研发人员往往在实验室里设计出样品，随后就推向市场，再根据市场反馈回来的问题进行修正和调整。可以想象，这样的研发流程不仅影响了客户体验，也造成了大量的研发损失。
以华为研发史上极为成功的hJD48和CC08来说，无论是在开局试验还是在实际应用中，都出现了大量问题，经过数次版本的修改，才解决了产品存在的问题。这样的情况发生在卖方市场，当然无可厚非；当通信市场逐渐转为买方市场后，设备商就再也没有讨价还价的余地了。
企业研发一旦患上这种幼稚病，就会被市场拒之门外，成为产业发展的“先烈”。要想避免这一可能，就必须时刻关注客户需求，注重市场调研，研究产业发展的趋势，从而引领产业发展的潮流，成为产业发展的“先驱”而不是“先烈”。
当然，仅有市场意识是不够的，还需要必要的规章制度和流程体系予以保障，确保研发人员能够按照固有的流程进行市场调研，掌握客户需求，确定研发方向。
IPD是“集成产品开发”的简称，是一套产品开发的模式、理念与方法。在IBM变革过程中，IPD发挥了重要作用。在不影响质量的情况下，IBM将产品开发周期压缩了一半，而研发费用则减少了一半。随后，IBM根据自己的成功经验梳理了IPD流程体系，并在IBM的管理咨询业务中大力推广。
20世纪90年代初差点破产的IBM，通过大规模地组织变革IPD流程，成功实现转型，重新成为It产业的旗帜。任正非非常欣赏IBM变革的勇气和成就，他