品的功能和质量不存在问题，没理由不赢得竞争。事实上，不仅在国内市场，在国际市场华为主要也是凭借低价策略切入的。
然而，这种策略在发达国家效果却不大。发展中国家受限于资金实力，对价格极为敏感，而在发达国家，运营商更为关注的是产品质量和功能。因此，华为虽然在发展中国家取得了不错的市场业绩，在欧美等发达国家却发展缓慢。尤其在美国，由于政府的干预，华为很难打开局面。
2008年，华为准备联合贝恩资本收购美国的3Com公司，被美国外国投资委员会以涉及美国国家安全为由驳回；2011年年初，华为在美国一项只涉及200万美元的小型收购，同样被美国政府拒绝。
华为刚进入美国市场的时候，曾以不到竞争对手80%的价格角逐市场，并在媒体上广而告之：唯一不同的就是价格。然而，华为此举遭到了思科的抵制，被思科送上了法庭。
不可否认，低价策略是华为打开国际市场的利器，尤其在发展中国家的市场上，华为取得了非常不错的业绩。但是，由于低价也引发了一些问题。比如竞争对手的抗议，以及对工程质量的影响等。
2005年，华为以约12亿元人民币的报价中标泰国CAt网络项目。同时参加竞标的爱立信报价约16亿元人民币，而摩托罗拉的报价约20亿元人民币。据说，华为的报价比泰国政府预计的价格低了50%。中标是好事，但之后却产生了一系列的麻烦事。先是CAt因为华为延误交付索要远超工程价的巨额赔款，后来华为又因为CAt拖延工程款欲行起诉。
华为现在贵为全球第二大通信商，在低成本优势的基础上实施低价策略没问题，但如果为了抢占市场而不顾利润的话，一旦操作不当，就可能影响施工质量和交付时间，最终对品牌产生负面影响。因此，华为必须针对不同情况，慎重使用低价策略。
“华为基本法”中有一段话是这样描述的：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”
从这段话中能够看出，华为的野心绝对不小，毕竟“驾驭市场上的价格竞争”不是一般企业能够做到的。“华为基本法”制定于十多年前，那时候华为规模还很小，国际化尚在规划中，华为能将这一提法写入基本法，可见华为对自己的信心。
不过从现实看来，华为的确实现了自己的目标，在价格竞争上已经驾轻就熟。在用“地狱价”中标中国电信项目没多久，华为又参加了中国移动tD-SCDMA二期招标。这一次，华为采取了正常的报价。
华为前后两次采取了迥异的报价策略，在分析人士看来是出于不同的原因。华为原先的技术优势主要在C网上，但所占市场份额并不大。因此，华为希望通过低价策略抢占市场，从而发挥自己的技术优势。而在tD-SCDMA市场上，华为此前并没有单独运作相关业务，而是通过与西门子合作的鼎桥公司搏杀市场，但效果一直不好。华为全面掌握鼎桥公司，希望振兴tD-SCDMA业务。但相比于C网，华为在tD-SCDMA上的优势并不明显，因此在竞标过程中选择了保守策略。
业界还有一种看法认为，华为在中国电信C网招标中的超低报价，是希望凭借在C网上的技术和服务优势，将竞争对手排除在外，实现某种程度的垄断；而在tD-SCDMA项目上，既要考虑不能激怒竞争对手，又考虑到自身的实力不足以垄断，因此采取了正常的竞标方式。
凭借低价策略，华为在优势市场设法将竞争对手排除在外，在新市场予以渗透。通过驾驭价格竞争，华为在短短二十余年间纵横捭阖，成了全球通信市场上最大的赢家。
压强原则
所谓“压强原则”，“华为基本法”中是这么解释的：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”
华为提倡的“压强原则”其实不仅体现在市场领域，在研发领域同样适用，只不过在市场领域体现得明显一些。尤其是在早期，华为显然很明白自己无论是在产品、市场还是在管理上都不占优势，要想在竞争中赢得优势，只能通过人海战术。对华为有利的是，中国极低的劳动力成本，允许其将“压强原则”发挥到极致。
华为在经营中喜欢使用比较极端的战略，比如超低价、人海战术等。但华为并不是只依赖低价和人多，而是在保证产品质量和功能的基础上，通过低