刚说了半句话“我是华为的……”，客户已经转身跟着一家大公司的员工走了。正是因为知道客户的来之不易，华为在做大后才会依然重视客户，不敢懈怠。
在华为的评价体系中，客户满意度是最重要的标准。多年来，任正非时时告诫自己的员工要以客户的价值观为导向，以客户满意度作为评价标准。他说：“客户的价值观是通过统计、归纳和分析得出来的，通过与客户交流，最后得出确定的结果，成为华为人努力的方向。”
现在，这种观念早就在华为深入人心，并升华为公司的文化。
有一次，公司的一位客户按照合同约定自提商品300多件，但在双方交接时发现，发货人员少计了6件商品。发现了问题，发货人员并没有置之不理，他不顾自身工作紧张，立即赶到火车站。在时间非常紧张的情况下协助客户卸下商品，重新进行清点。发货人员经过多次清点，确信问题应该出在对方清点的方式上，经过检查，原来有几件商品捆绑在一起，客户当成1件商品了。
很多企业在遇到这种问题时会告诉客户，是他们的清点方法不对，让对方重新清点。而华为的发货人员并没有感到厌烦，因为在他们看来，客户永远是正确的；只要是客户需要的，就是他们应该做的。
正是在这种客户理念的引导下，华为人强化了客户意识，也因此赢得了客户的支持。
华为非常重视销售，甚至喊出过“为了销售，一切都不可耻”的口号。华为市场人员提倡将服务做到家，大打感情牌。早期，办事处不仅为客户服务，甚至连客户的家人都能享受到他们的热情。据说，有的市场人员还负责为客户家里换煤气罐。现在看来，有些行为显然是出格了，但从中能够看出华为对服务的看重。
有一则案例最能说明华为人的这种服务意识。
一位华为办事处主任为了赢得县电信局一位处长的信任，时刻关注着对方的一举一动。后来，他无意间了解到对方正在学习开车。但是，当时学开车的人很多，可供练习的车辆却很少。要想上车练习，必须等很长一段时间，而且供练习的车的质量也不行。
学车的时候非常渴望有车练习，如果能在这时候帮忙找一辆车的话，效果肯定非常好。想到这里，办事处主任很快通过关系从武警部队借了一辆新车。那位处长一见大喜，当即上车大显身手。
不幸的是，当时雨后初晴，地面一片泥泞，刚开一会居然抛锚了。办事处主任一见，没有丝毫犹豫就脱下鞋袜，不顾严寒踩着泥雪混杂的污水，在后面用力地推动汽车。
经过此事，客户被他深深地打动了，初相识的双方很快就建立了非常巩固的关系。
很多时候，华为的做法看起来很功利，却不会给客户功利的感觉，因为华为总是把服务做在前面。华为在开拓新的市场、新的客户的时候，最初绝不会向对方推销自己的产品，而是与对方沟通产业发展趋势和当地通信产业发展现状，有时候还会就客户的业务发展展开交流。等双方关系成熟后，才会邀请客户到华为总部参观，或者争取产品展示的机会，在适当的时机向对方推销自己的产品，让客户感觉水到渠成。
通信产业和其他行业不同，消费品通常是销售后才有服务，而对通信产业来说，每一笔单子都很大，只有将服务做在前面，才可能赢得客户的信任和尊重。
驾驭价格竞争
价格战并不是最高明的销售方法，但无疑是最有效的销售手段。尤其是对中小企业来说，低价是最为常规的竞争武器。即便今天，华为在面对国际竞争对手时，依然离不开低价这一策略。对于早期的华为来说，除了低价别无选择。
华为如狼，从某些方面来说，并不是业界对华为的尊称，在市场竞争中华为频繁利用超低价，为了占有市场甚至不择手段的做法颇受指责。在通信市场，以设备成本价作为标价基准，最低的被称做“地板价”。但华为在竞标过程中时常报出“地狱价”，也就是远远低于成本的价格。这种极具攻击性的出价方式，让竞争对手难以应对。
2008年8月，中国电信针对CDMA建网招标，华为、中兴、北电、阿尔卡特-朗讯等六大厂商参加了竞标。媒体透露，六家厂商出价最高的是阿尔卡特-朗讯，报价是140亿元，而报价最低的是华为，仅为6 9亿元。消息一传出，舆论大哗。如此大的报价差距，并不是阿尔卡特-朗讯哄抬物价，因为北电的报价为120亿元，同为中国本土厂商的中兴，报价也在70亿元以上。很显然，是华为的报价太低。
有业界人士分析，中国电信这次招标预算在100亿元上下，华为的报价已经打破了相当于成本的“地板价”，可以说是“地狱价”了。通常来说，“地板价”只会出现在局部省份的小型招标中，在大型招标过程中，由于损失过大，很少有厂商敢于冒险。据说，华为2007年的净利润是5%，按照这一标准计算的话，华为要卖出1000亿元的设备才能挽回这次招标的全部损失。
面对如此大的报价差距，只要华为产