并不能保证成功，以华为当年的经济实力，一旦失败极可能跌入万劫不复之境。在这样的形势下，研发部门并没有推托责任，而是选择了面对挑战。同样，在开发CC08系列交换机的时候，研发部门也遭遇了不小的风险和挫折，但在责任心的驱使下，最终坚持了下来。
任正非在内部讲话中曾多次强调责任心的重要性，他表示：“没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”“公司让最有责任心的人担任最重要的职务。”
在人才选拔的素质要求上，华为甚至将责任心排在了能力之前，可见责任心的重要性。
华为提倡对事负责而非对人负责的制度，对人负责与人治相应，而对事负责则与法制相应。任正非鼓励在华为内部实施对事负责制度。他说，“华为由于短暂的成功，员工的待遇比较高，因此滋生了一批明哲保身的干部。这些干部事事请示，生怕丢了乌纱帽，成为对事负责制的障碍。 对人负责制与对事负责制是两种截然不同的制度，前者是一种收敛的系统，后者则依据流程、授权、监控，使身处一线的人员具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系”。
对人负责的危害是显而易见的。乐于对人负责的员工通常会逃避风险，遇到任何一点小事都要向上级请示，不仅会贻误战机，还会造成巨大的浪费。
2001年，任正非在《华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点》中就指出这种浪费，“现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造出一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的”。
华为将权力下放给最了解业务、最有责任心的员工，让他们对流程和业务进行例行管理。企业高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。在崇尚无为而治的任正非看来，只有通过这样的努力，才能把例外管理慢慢地转化为例行管理，并通过在流程中设立监控点，最终实现公司的无为而治。
通过多年努力，华为已经建立了较为健全的管理制度和比较完善的流程体系，对事负责制成为华为人共同信奉的行事准则，初步实现了无为而治的管理水平。当前，接班人问题虽然依然困扰着华为，但任正非作为创始人，早就淡出了公司的日常管理，他的低调和淡出无疑是华为对事负责制的最好体现。