展。这种发展模式虽然取得了成功，但充满了风险。因此，在二次创业期间，华为必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。
从组织和个体两个角度来看，职业化存在组织职业化和个人职业化之分。前者强调企业组织管理的职业化，后者主要指员工工作态度的职业化。
（1）管理职业化
著名经济学家张维迎说，一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，需要解决三方面问题。一是具有远大的目标，二是创造持续的、可行的、具有核心竞争力的企业战略并实施好，三是最为重要的一点，必须实行职业化管理。
就像任正非所说的，创业初期的华为实行的是企业家管理，人治色彩太浓。当企业做大后，就必须淡化企业家管理，由人治向法治过渡。中小企业员工数量少，业务规模不大，企业家凭借个人能力就能实现全面管理，不会影响企业的发展。
但是，对于大企业来说，企业家不可能管理到企业的方方面面，如果没有必要的规章制度、流程体系的话，员工在工作中就会缺乏约束和控制，个人的工作效率和企业的运营效率都会极其低下。因此，由人治向法治过渡，是企业持续发展的必然趋势。
事实上，“华为基本法”就是华为在职业化建设上的努力。“华为基本法”不是纯粹的企业文化读本，而是华为的管理大纲。基本法不仅包括公司宗旨、管理哲学等企业文化的内容，还覆盖了人事政策、控制政策、组织政策、工作道德和纪律等内容。这从组织层面规范了公司的行为，是华为管理走向职业化的保证。
此后，华为相继引入美国hAY公司的绩效考核和人力资源架构、IBM的IPD和ISC流程，将职业化管理推向极致。
制度建设的加强和各项流程的引进，有力地推动了华为的法制化管理，人治色彩逐渐从管理中消失了。在此基础上，华为管理实现了和国际接轨，为公司大规模国际化奠定了良好的基础。
（2）员工职业化
管理职业化聚焦于组织行为，而员工职业化则是从员工层面考察职业化问题。对于一名好员工来说，必须具有良好的职业素养和必要的岗位技能，信奉公司的核心价值观，在工作中遵守公司的规章制度、行为准则。
在某种程度上，管理职业化的目的是为了实现员工的职业化，因为无论是规章制度还是流程体系，都是为了规范员工的行为。从这个层面来看，员工职业化是管理职业化的必然结果。当然，员工职业化水平的提高，也能够推动管理职业化的加强。
为了让员工尽快适应新的管理制度和流程体系，华为非常重视员工的职业化培训。
有一年，国家劳动部实施一项职业化技能培训考核试点计划，并安排一批国企和民企的人力资源干部到英国学习。劳动部官员对当时流行的技能资格认证充满兴趣，要求随团学习的企业将这项经验带回来，打算在全国推广。
负责人事工作的张建国向任正非作了汇报，在任正非的支持下当即开始实施这项计划。人力资源部门首先在秘书岗位进行试验，设立了五级秘书资格考核标准，表现优秀的秘书将有机会成为部门经理。
项目推广半年后，劳动部官员到全国各地考察，大部分企业都没有坚持下来，坚持下来的也没什么成效，而华为的这项计划已经全面展开，而且进展情况良好。
华为成了少有的成功者。华为的员工在这个过程中也受益匪浅，有效地提升了职业素养和职业技能，在职业化的道路上前进了一大步。
无论企业管理如何规范、制度如何健全，都不可能包括企业经营中的所有细节。对于规章制度没有涉及的环节，岗位职责没有提到的工作，只能依靠员工的责任心来调节和控制。曾有人拿打排球来解释责任心的要求：球场上人人都有分工，但必定会有空白地带，当球出现在空白地带的时候，就需要球员依据责任心作出判断，主动去救球。
联想曾有三条执行规则：一是如果有规定，坚决按规定办；二是如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；三是如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。显然，第三条就属于规章制度和岗位职责没有覆盖到的地方，这时就需要员工在企业价值观的指导下，依赖个人的责任心作出判断。
对企业来说，如果员工缺乏责任心，即使企业的管理制度再健全，也很难取得成功。面对越来越快的商业节奏，如果员工没有责任心尽可能地回避风险的话，就会失去大量的机会。比如一项新的技术极可能引领产业发展潮流，但开发这样的技术需要大量的资金投入。这时，作为研发部门的负责人，当然会考虑开展项目可能遭遇的风险。如果是没有责任心的负责人，很可能会选择保守而不是冒险。这样一来，企业就有可能失去高速发展的机会。
华为当初选择自主研发道路时，也面临着极大的风险。一方面，代理的利润极为丰厚，放弃的话非常可惜；另一方面，自主研发