到自主研发上。
从华为身上能够发现，一家企业要想做得长久，就不能囿于一时得失，而应该立足长远；在业务布局上，必须突出主业，不能被更容易赚钱的副业所拖累。联想如果不是早期积累了大量的资金，在互联网战略上的失误足以将其拖入泥潭。
华为成功抵制了诱惑，为自己赢得了对抗危机的资本，才不至于在It寒流中迷失方向。
任正非虽然预言了冬天的来临，但冬天到来得如此迅猛依然出乎他的意料。20世纪末的最后几年是中国It业的春天，同样也是华为的春天。1999年的时候，华为的销售额已经高达120亿元，而2000年的销售额更是创纪录地超过了200亿元，利润26亿元，在当年全国电子百强排行榜中跃居首位。
虽然华为在2000年实现了不错的业绩，但通信产业的危机已有迹象。华为2000年的销售目标是250亿元，然而这一目标并没有实现，只完成了220亿元。需要注意的是，在220亿元的销售额中，还有一部分业务是销售人员凭借人脉关系，将部分2001年的业务提到了当年。即便如此，离250亿元的销售目标依然有着不小的差距。受此影响，2001年第一季度，华为的销售额只有可怜的30亿元，按照华为当年的发展势头，这样的销售数据彰显了问题的严重。
华为销售额的下降并不是偶然，这一走势既有国际通信产业的颓势作为背景，又受国内电信运营商业务调整的影响。1999年，中国电信为了打破垄断，进行了大规模的分拆重组。在中国加入tO的大形势下，原本财大气粗的电信运营商也感受到了压力，纷纷收缩业务线，减少年度预算。据不完全统计，2001年电信运营商的采购计划减少了30%左右。
与此同时，国际通信巨头纷纷通过裁员等措施应付困境，并将战场逐渐转移到中国市场，也让华为等中国厂商感受到了寒意。正是在这样的大背景下，任正非写下了《华为的冬天》，预言危机必将来临。
为了应对危机，华为决定将子公司安圣电气以7 5亿美元的价格，出售给美国的爱默生电气公司。数据显示，安圣是华为旗下最大的子公司，年度销售额达到26亿元，同时还拥有48项国家专利，具有良好的赢利能力。面对危机的考验，华为果断地放弃了安圣电气，为过冬准备了一件厚实的“棉袄”，同时也加强了公司的主营业务。
时任安圣电气常务副总裁的付恒科曾表示，华为出售安圣电气主要出于整体发展战略的考虑，通过转让和剥离与核心业务不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务转移到核心领域，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。
出售安圣让我们再次见证了华为在危急关头的果断。对大部分企业来说，面对危机时最大的问题是资金压力，很多企业就是因为资金链断裂在危机中灭亡。华为并没有因为安圣电气良好的赢利能力而不舍，在危机真正来临前果断出手，让公司拥有了过冬的足够资金。
对此，任正非在2002年的一次讲话中说：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的？是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊！”