问题：并购固然是一种重要手段，但并购之后的整合才是关键，企业的赢利真正来源是整合而不是单纯的收购。
第三，对徐总来讲，还有怎么在并购中控制风险的问题，要注意在并购的同时改善企业的股权结构。
最后一道题周玉成给出的答案：
第一，通过中央与地方换股，生产要素可以在更大范围内流动，以前央企的重组只是在央企内部进行；
第二，华源集团的资本金得到加强，集团的资产负债率降低；
第三，上药是华源的核心产业，是打造医药航母的基地，借此次换股，华源集团增加了对上药集团的控制力，为上药的收购、私募、国际化创造了条件。
由于股权结构改变，实际也为华源集团增资扩股带来机会，进一步强化了华源集团股本结构多元的概念。
前20年工作都是为了到华源
9月26日下午2点，历经近4个月全球选秀，华源集团CEO招贤终于掀起了“红盖头”。时年44岁的张俊（化名）历经层层淘汰，最终入围，正式入主华源。
张俊是恒天集团的少帅，兼任中国纺织机械集团总经理。中国纺织机械集团是中国最大的纺织机械制造商，是恒天集团最大的子公司，其中经纬纺机为h股和A股上市公司。
中央企业背景、纺织行业专家是张俊成功的一个关键因素。
《21世纪经济报道》采访了华源新任总裁张俊
问：在这次国资委全球选秀之中，您是第一个正职职务经过层层的考核，您认为自己为何能胜出？
张俊：……我觉得在这场招聘中能胜出的主要原因是，自己在国有大企业中当过一把手，有较强的实践经验，同时经过北大国际MBA系统的管理训练，另外自己对华源比其他考生了解得更多。我敢说，经过严格程序选拔出的不一定最优秀，但不优秀的一定过不了关。
问：华源集团经过13年的发展，取得了很大的成绩，但是也逐渐暴露了一些问题，您如何评价华源集团现状？
张俊：……在考试中，有一项内容是15分钟面对集团100多名员工的演讲，我当时就说华源集团有很好的基础，一个是理念好，经过这些年的发展集团中形成了敢于尝试，勇于创新的理念；另一个是平台好，现在集团的医药与纺织产业成长性都很好；还有一个是愿景好，华源立足于关爱生命的愿景，吸引了一大批高素质的人才；最后一个是华源的整体战略构思很好。
但是，华源集团现在也面临很多问题，主要是集团母公司资本金不足，集团母公司投资形成的权益约70多亿元，银行贷款36亿元，债券8亿元，净资产25多亿元，短贷长投导致了现金流紧张。集团投资的一级公司管理链条过长、核心产品盈利能力不强等。
问：对于这些问题，您准备如何解决？
张俊：华源最核心的问题是集团母公司资本金不足，虽然其一开始就是股权多元化的架构，但这些股东都是国有股东，继续投资的能力有限。集团拟通过私募来解决这个问题，目前已与海外两家基金签订了投资意向书，引进战略投资者。鉴于我本人在资本市场的被认知度以及金融界的资源，上任后会加快这个进程。
我希望在国资委和董事会的支持下，用半年左右时间完成华源集团新增3亿~4亿美元的投资，并以此改善股本结构和资产结构。
这个问题如果解决好了，接下来公司治理结构的改变就水到渠成了。现代公司治理结构要让真正关心企业长远发展和关心股东利益的人来管理。
对于集团下属企业管理链条过长的问题，我觉得可以按加强核心企业核心产品的思路，重新整合，对一些竞争力不强的企业，可以通过市场的方式解决。
而对于集团的产品结构，医药方面，我认为要加强高品质的仿制药的研究和生产，做大医疗机械与医药流通领域；纺织则把重心放在新技术环保纤维材料、印染和高档面料等领域。
问：前一阵子华源集团进行中央与地方的换股……央企华源集团将变身为上海市国资委旗下的地方性国企。您上任后，会支持这个方案吗？
张俊：华源集团是国务院国资委直属管理的企业，作为中国最大的医药和纺织产业集团，华源集团任重道远，产业重组与整合需要更多的投资者和股东支持，将来的发展空间会更大。
作为职业经理人，理论上给哪个老板打工都一样，关键是老板怎么想，经营者如何定位。当然华源集团的股权结构是个问题，在逐步成熟的市场环境中，再靠过多负债去投资和并购不是经营者的理性行为，而应更多的采取股权融资和换股并购等方式。
问：在华源集团内部，董事长周玉成是一个比较强势的人，您作为空降的总经理，首先面临的问题是与周玉成的相处，另外是与华源集团企业文化的相融，对此，您如何做？您对华源集团的目标和愿景是什么？有信心吗？
张俊：华源集团在周玉成董事长的领导下，发展迅速，可