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2005年7月27日第64期《中国经营者》，周玉成作为嘉宾详细介绍了华源产业整合工作，电视剪辑：
观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是中国华源集团有限公司的董事长周玉成……
并购整合，这四个字从华源集团创建以来就和它如影相随……周玉成从2003年起两度被评为“中国十大并购人物”。
周玉成：这个呢，人家也是给我戴了很多帽子，实际上我对这个帽子也挺什么的，挺感到说不清楚，我现在都不敢到哪里去。
方宏进：去了就好像要买什么。
周玉成：我一去，哎哟，今天这个周玉成同志来了，是不是又想收购某某企业了？
方宏进：作为董事长你平时的工作、心思有百分之多少在纺织上，百分之多少在生物医药方面？
周玉成：现在纺织和医药应该大概是四六开。
……
2002年，华源并购了上海医药集团，凭借国字号背景，周玉成拥有许多人都无法比拟的政府资源优势，但是单凭国字号背景并不能整合出企业的核心竞争力……周玉成问自己：华源的核心竞争力在哪里？
周玉成：应该说，纺织行业的这个经验和教训都是我们的宝贵财富，这对我们后来进入医药有很大的帮助，避免我们再走过去的弯路，所以你可以注意到，我们在并购上海医药，和20世纪90年代并购纺织是完全不同的战略。
第一，我们在对上海医药整体重组的时候，第一考虑的是战略，所以麦肯锡基本上是同步跟我进入上药的，华源进入医药产业，就是要打造中国医药的航母，就是为了要通过市场化的方法把中国比较分散的医药产业能够组合起来，能够形成我们的国家队，这个就是一个国家战略。
第二，我们做医药一定是专业化的，不是面面俱到的，有进有退，聚焦核心业务，打造核心能力，这是华源进入中国医药产业的一个重要的战略思路。
第三，华源它必须追求股东利益的最大化，它必须追求公司价值的最大化，既要考虑当前，更要考虑长远，所以华源关注的指标往往不是总量指标，是质量指标……我们可能关注的是净利润，是现金流，是净资产收益率，一开始我们把这个三点就讲得很清楚了，这个在高度统一以后，我们这个重组它才可能胜利。
作为老牌国企，上药集团情况复杂。麦肯锡给出的改制建议是：先把母子公司体制变成事业部制，然后剥离非核心资产，整合内部医药资源，最后整体上市。经过痛苦抉择，周玉成最终定下了12字方针：纵向压缩层级，横向收缩跨度。
方宏进：纵向压缩层次，横向地来收缩，这两个比起来哪个更难？
周玉成：纵向最难，因为它原来是个独立法人。
方宏进：哪怕是个孙子孙子公司？
周玉成：中国人有个特点，他宁当鸡头，不当凤尾，我是一个独立的法人，到哪里我都是总经理啊，你把法人取消了，这个总经理到哪里去了？人家讲一个砖头扔出去，可以砸到三个总经理，就是总经理很多嘛。
你像这个上药集团，原来它是一个政府机关，它是上海市医药局，上海所有的药厂都归它管，后来政企分开了，它只管企业了，变成个集团，那么这个集团决定了它一定是母子公司体制。
上面一改制这个局就变成母公司，下面就变成子公司，子公司下面又有子公司，再下来子公司，所以它不是四世同堂，它是六世同堂，七世同堂。
我们最高曾经有七级，上海医药就有几百个总经理，大大小小都叫总经理，因为他是法人，所以我们上药集团有个副总裁叫黄彦正，他就打个比方，我们上药集团叫做一篮子鹌鹑蛋，几百个装在一个篮子里面，但是你规模又不大，一拎就走了嘛，经不起任何的碰撞，摔一跤一篮子鹌鹑蛋全部就坏掉了，
方宏进：具体的怎么做？
周玉成：谁都不愿意把你法人撤掉，首先我还是用培训开路，告诉他，为什么我们现在这个体制不适应，母子公司体制有什么坏处，实际上母子公司体制就是有一道围墙，这个围墙不拆掉，要素不能重组，同样一个产品，上药集团一个产品，最多的，二十几家工厂同时做一个产品。
方宏进：相互争。
周玉成：相互出去竞争，你卖五块钱，我卖四块八，你卖四块八，我卖四块五，打到最后大家都输了，而且还是一个老板，都是上药集团。我们一些企业其他本事不高，就是削价竞争这个本事非常大，打到最后，大家都头破血流，头破血流就下岗，下岗以后嘛然后再做工作，啊，怎么平稳下岗……
我讲我们当领导的，你作为一个党委书记，作为总经理，董事长，你的任务就是下岗？发展是硬道理。那么过去为什么搞不动呢，就有这个围墙拆不掉，层层叠叠的法人，再加上层层叠叠的多元化。
我曾经举过例子，我就举了四级，上药集团我算一级，如果上药集团下面一个子公司是多元化的，上药集
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