团持股比例50%，B级企业在下面又持股一个C级企业，也算它50%，再下一级到D级，D级呢还是50%。
这个D级企业实现了一个亿的利润，到C级变成5000万，C级到B级变成2500万，2500万到上来变成1250万，一个亿的利润从第四级传到我上面来，就变成1250万了，再往下走呢，到五级，到六级你就没有了。
就算你是1250，你还有1250还不错了，但是这个公司又有董事会，只要是多元化的，它层层都有董事会，层层都有少数股东权益，那它今天开会了，少数股东讲，我今年不分红，D级不分红，你C级也没有，C级讲拿来钱了，我今年不分红，你B级也拿不到了，这下面三级都分，就到了B级不分，你老子也拿不到，所以我们就出现了这样一个难题。
我们就把这个例子告诉大家，这样下去上药集团行不行，肯定不行，那我怎么办？必须铲除诸侯，我就要采取汉武大帝的手段，必须把你们拿掉，你们痛不痛？大家表态。我们赞成、拥护，对吧？你不拥护我们整体都死，大家都没有了，这个大家统一认识，后来我们讲的实体化、公众化、国际化，就是这么提出来的。
什么叫实体化呢？就是一定要解决这些法人，一个一个的鹌鹑蛋统统要摘掉，然后把这个鹌鹑蛋统统打到我这个大碗里面，重新调整，我来做蛋糕，还是做面包，还是做什么吐司，我必须这样做，这个就叫做要素的重新配置。
方宏进：那你这毕竟动了很多人的利益，动了很多人的权力，具体怎么安排他们才不走不闹事，还能继续很好地为上药工作？
周玉成：提高认识以后我们再讨论战略，根据我们上药集团的情况，我们怎么来压缩这个层级？我们要设计很多方案，各种不同的方案比较，让他们来讨论。第三要制定政策，怎么解决这些人的现实问题，就是改革你不能够漠视既得利益的调整，改革讲到底是个利益格局的调整，你没有稳定的这个局面，你改革改革不了，所以这个在于很多技巧上、方案的设计上，一定要符合我们中国的国情、上海的市情、医药集团的情况。
在艰苦的“削藩”行动中，上药集团共剥离或撤掉了198家法人单位，成立了抗生素、处方药、OtC、原料药、中药与天然药等五大事业部，不仅使公司的组织结构扁平化，也把财务、营销等全部集中在总部手中。
周玉成：比如说我们处方药事业部，我所有的处方药就集中在这一个部门，它去做营销、推广、改造，所以它一定是集中的。那么达到个什么目的呢？叫聚焦核心业务，我们讲的三大聚焦，就生产要素向优秀品牌聚焦，向优秀企业聚焦，向核心业务聚焦。
然后我们讲五大集中，财务要集中，采购要集中，营销要集中，研发要集中，生产要集中，最终达到个什么目的？叫做打造核心业务，提高核心能力。这是华源的一个中心。
在纵向压缩层级的同时，周玉成开始横向收缩产品跨度。原先上药集团不仅做给人吃的药，还做兽药甚至农药，其中光人药就拥有5000多个品种，几乎可以“武装”一家三级甲等医院。周玉成根据盈利能力和发展前景，将产品浓缩到4个领域，其余品种全部退出或寻求代工生产。
周玉成：我基本上花了三年的时间，把上海医药这么一个巨人，聚焦到四个领域，心脑血管领域、消化道领域、内分泌领域、抗生素领域。四个领域里我也不是什么东西都做，过去做四千多种，五千多种药，我聚焦到核心品种27个药，这就是华源的核心业务。华源能够体现在这里的，恐怕就是我们的核心力，就是整合，你怎么样把这个庞然大物能够打造成具有比较高度的核心竞争力，这大概就是我们的一个任务。
并购上药集团后，华源又在2004年并购了北药集团，一举成为全国最大的医药企业。由于历史原因，国内医药企业大都拥有比较完善的产业链，周玉成依据已有资源，着意打造出一条包括药品研发生产、医药商业流通、医院经营管理和医疗器械生产的完整产业链，试图实现产业资源的有机互动。
周玉成：我们要打造的就是核心业务，打造的就是核心竞争力，华源不可能什么都做，但是中国的国有企业它本身就是这个现状，你整体并购，它有整体并购的优势，但是它有整体并购的弊端和问题。
方宏进：你的意思五花八门是一买就买过来了。
周玉成：那这个产业链呢，已经具备了几十年打造下来的这个基础，反过来又成了中国的优势。所以这一点我们没有完全照搬跨国公司的经验，把它切断，而是我们还把它有机地在进行互动。
方宏进：那您刚才说您接下来的发展的思路，我听似乎是更集中于要怎么好好消化现在已经吃下来的这些东西，铺摊子的动作华源还做吗？
周玉成：我比较倾向于是一个在发展当中去整合，在整合当中去发展。这个要根据需要和可能，市场变化非常快，突然给你提供了一个机会，有这样的并购机会呢，我想也不应该放弃，如果没有这样的这个机会，