任正非常说：“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭了几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。”
资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验已经成熟，因此他运用“拿来主义”请IBM公司做咨询。与此同时，又聘请了普华永道、KtRF等专业公司建立了财务、It系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为“走出去”必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。
随着华为的强大，任正非有机会更容易地频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他对华为文化的狭隘性和人的差距的体会就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。
经过一列的国际化努力，华为变成了一个被英国电信称做“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对国际商业博弈的华为。华为坚持走国际化的道路，引进与吸收相结合避免“两张皮”，这样华为才能真正成为世界级的企业。
个人魅力型领导的转型
个人魅力型领导是洋溢着非凡魅力的“神”，具有超凡的能力……能感召所有赤诚的信徒为之奋斗、为之献身。但是，这种领袖的天赋才能是闪烁型的。为保证统治的相对稳定性，个人魅力型统治要随之或转化为传统型统治、或转化为法理型统治、或变为二者的某种混合物。
传统中国几千年的专制统治，总体而言，统治者的个人魅力对保证社会长治久安起着举足轻重的作用。中国人把天下兴亡的希望寄托在好皇帝身上，盼望清官能为他们鸣不平。长期的专制统治，家长制盛行，人们缺乏民主意识。说到底，就是中国长期以来人治色？？？浓厚，人们只希望统治者不要犯错误，但这几乎是不可能的。
中国第一代民营企业家依靠个人魅力，“呼风唤雨”，艰难地完成了一次创业，现在许多人都到了退休年龄，面临着二次创业，企业需要重新定位。为使企业摆脱“短命”，保证传承，这种领导方式需要转型。
其实，中国多数企业家由于个人的独特魅力，始终难以真正转型。柳传志把权杖交给了杨元庆，还是不放心，事事都要亲自过问敲定。倪润峰一段时间曾退居幕后，但又迅速复出，取而代之。
任正非是华为的最高统帅，华为的一切活动都是直接或间接出于他的手笔。他依靠个人魅力一手打造了华为，现在华为也面临着“转弯”。任正非不仅要选择接班人，还要保持华为的价值观取得认同，实现华为的传承。
任正非早就提出，华为要实现“无为而治”，实现自然传承，意图实现基业长青。以前他要跑遍各地办事处视察工作，但现在他把这项任务交给了孙亚芳和其他副总裁，自己专门开始在海外寻找商机。
2000年以后，任正非明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的大公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。
但是，任正非并没有完全放手，在一些重要项目上，管理执行团队还是不能做出最后抉择，而要等着老板最后敲定，他们只是提供建议。
传统中国人“家”的意识浓厚，血脉相传是大事。实际上，任正非把华为看成了自己的孩子，始终放不下心来，觉得华为就像一个长不大的孩子，需要处处扶持。
最优秀的企业家，必须把人格魅力与企业制度和文化区别开来，用制度传承理想和雄心。任正非在华为有着不可替代的位置，可是英雄也得打算长远。他要带领华为实现稳健转型，逐渐淡化个人魅力，保障企业长久不衰地发展，使华为真正成为“百年老字号”。
将“鲶鱼效应”进行到底
20世纪90年代以前，日本大多数企业实行终身雇佣制和年功序列制。在相当长的时间里，工资待遇按照年头平稳上涨，晋升等也要论资排辈，差别甚微。然而，到了90年代，日本经济陷入泥潭，这一僵化的体制逐渐禁锢了企业体制改革，导致经济回升乏力。为了摆脱困境，日本许多企业开始改革这一体制，效益有了很大起色。
松下幸之助谈到员工的价值时说：“造人先于造物”。李嘉诚也曾经谈到过，“是员工养活了公司”。企业的成功要靠员工的共同努力，因此调动员工的积极性是企业保持活力的关键，成为企业长盛不衰的基石。
任正非明白，一个没有活力的企业是不会长久的，必须将“鲶鱼效应”进行到底。为了保证华为人永远保持旺盛的精力，任正非继1994年“集体大辞职”后，在新的《劳动法》即将上马之际又导演了一场别开生面的大辞职。
2007年“十一黄金周”刚刚过去，序幕便拉开了。凡1999年12月31日前入职的员工，在10月31日前必须提交辞职申请，辞职申请一签字，当事人即办理辞职手续，转