究竟要不要遵守流程就成为疑问了。
虽然也引进了职业资格认证体系，但是人治色彩依旧很浓。任正非对自己在华为的霸气供认不讳，李一男、张建国、胡红卫、聂国良、黄耀旭等几位副总裁相继离他而去，他公开自陈：“现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了。问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。”
华为的中层干部没有明确的任期，副总裁一级的一般也只有两年任期。这就更增加了任正非的随意性，达成共同认识，就提拔；有分歧，就靠边站，甚至以群众运动的面目，让人体面地交出手中的权力。没有规章，没有制度，也没有说法。
引进新的管理制度，只有实现引进、消化和创新有机结合，才能不断进步。不然一味引进，永远落在人家后面，没有长进。技术引进来了，还要认可它，不能任由自己的主观意志随意抛弃。
激情不再燃烧
明朝末年，李自成带领农民起义军浴血奋战，攻进北京，推翻腐败王朝，意气风发。但是他被胜利冲昏了头脑，军心浮躁，没过多久就败北了。毛泽东也一再告诫人们，务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风。
在创业初期，华为人个个斗志昂扬，大家生活在“激情燃烧的岁月里”。可时间久了，华为在市场上胜利进军，人们的斗志反而削弱了。
中国人喜欢讲资格，倚老卖老。一些创业初期的老员工由于待遇丰厚，不思进取。以前的激情找不到了，遇到问题就相互推诿。以前研发部开会，大家针锋相对，现在却是鸦雀无声了。2002年，为拓展数据通信市场，公司投入大量的人力物力进行“攻坚战”，但研发出来的产品屡出问题，市场部反馈后拖了几个月，仍未得到解决。
华为过去的高增长，使许多员工牺牲了健康。长期过度的操劳，使许多老员工患上了各种慢性病。许多老员工身价过百万，消磨完了斗志，得过且过，形成了管理沉淀层。
许多员工认为在华为的发展空间已尽。一位副总裁黑色幽默式地说：“你们现在的职位已经是部长了，部长就是‘不涨’的意思，如果是科长的话，也许还有长一点的机会。”对于公司业绩连年上台阶，而工资却不见涨，许多员工抱怨：“让我们努力贡献，工资却不升，奖金也一年比一年少，工作要求又非常高，还不如选择其他创业型企业，虽然收入可能少一点，但职业发展机会和自由空间都会大一些。”
一位华为员工谈到，他进公司时的工号是一万号以后，这就意味着将有万人大军在排队等着提升，按常规程序走很难有提升的机会。而那些老员工们都手握巨额股票，就是什么也不做，每年也可以取得高额分红，日子过得滋润。新来的人哪里还有心思拼命工作呀？
为了解决这一难题，任正非启动了内部创业计划，本来是打算把那些创业元老体面地请出去，可是一大批年富力强的技术骨干却更想出去看看，结果他们纷纷出走，华为的军心开始不稳。
这是一个难题，当年毛泽东说，如何跳出历史周期率，他找到了民主这条道路。相信任正非也会找到解决方案的。
内行管理的局限
在特殊的“战争年代”，华为造就了优秀的员工，占员工总数79%的技术和市场人员是最优秀的员工，同时也成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，按理说，内行管内行，应该是最优秀的管理者，但是实际情况却不然。
就像20世纪50年代苏联实行“专家治国”存在的问题一样，“专家管理”也存在许多局限：第一，管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题；第二，缺乏科学合理的业务流程，对于下级的创新和设想，依赖于自己的经验；第三，对做人的工作重视不够，片面地理解管理，将管理简单化。
懂技术会管理是华为管理层的优势，但管理层很多人有意无意地重技术轻管理。华为引进了国外的流程管理后，他们中许多将全部希望寄托在整套的规章制度和流程上，老问题没有解决，新问题又凸显出来，导致“多米诺骨牌效应”。
张永杰2000年初被调入华为数据通信部，任项目经理，这个部门主要负责接入服务和IP电话。他来了以后本来想可以施展宏图，提了许多技术方案，但都被驳回。当时，华为在上海大败思科，他提出发展视频的有远见的方案又被大笔一挥否定掉了。英雄无用武之地，他只好选择离开。2001年，他自己创办公司，开发视频产品，市场前景大好。
管理是一门综合课，需要各方面的素质，行家管理有一定的优越性。但随着现代管理日趋复杂，分工日益细化，内行管理的局限性凸显出来了。
有待理顺的管理层
华为在刚刚开拓市场之际，人员短缺，先封官后招兵，多数以销售额决定升迁。那时是“乱世出英雄”的时代。就像军队