择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”
扁平化的组织结构，就要讲究分权和制衡。事业部制就是一种很好的扁平化组织结构，现在被一些大公司广泛采用。通用公司在20世纪20年代初，合并收购了许多小公司，内部管理混乱，当时通用公司的副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，实行事业部制，管理很快收到了实效。
松下公司规定：在事业部的利润分配上，事业部把利润的60%上交总公司，并将销售额的3%上交，其余的归事业部。这部分资金按规定存入“松下银行”，事业部可以吃利息，并拥有支配权。
通用公司的事业部除了公司规定的价格幅度外，完全自治；联想的“舰队结构”，强调集权与分权相结合，事业部享有经营决策权、财务支配和人事管理权。海尔集团的事业部对外是独立法人，对内听从统一协调。
任正非借鉴这一模式，重整了管理体系，采用事业部制，开始分权。但是，华为的规定则不然。事业部没有财务权，就连经营决策权也不全包括。明是放权，实则不然，权力还是集中在公司手中。
有人这样形容任正非：“他给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。”
任正非关于分权的看法是：在中央集权的基础上，层层有序分权，充分授权，严格限制。但是分权的限度有多大，仍不太明朗。
在华为，做秘书是很辛苦的。凡是职权不明确的，说不准哪个部门负责的，都要交给秘书去做。任正非强调：“秘书永远不可以说不。”
华为22000名员工，400多名中高级管理者，100多位副总裁。副总裁又分为常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等。干部队伍庞大，但是授权又不明确。
在华为，任正非提倡“贤人治理”，提出“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”，大家都同意的不一定是正确的，最后定夺的是总裁，因为只有“总裁有最后的决策权”。
口口声声讲分权，却又紧握大权，这是悖论。要想消解这个悖论，任正非就得与部下分权。在中国，自上而下的改良流血最少，成效最显著。因此，能够为中国的政治体制改革作出贡献的必定是一些理想主义者，适当分割自己的权利，让出许多既得的利益。相信任正非也会走这一条道路，适时分出自己的一些权力，带领着华为完成向民主制的过渡。
“舶来品”的内化
20世纪，为了挽救中华民族亡国灭种的危局，先进的中国人开始大规模地向西方学习。一时间，达尔文进化论、实用主义、实证主义、生命意志、权力意志……各种“舶来品”在中华大地上争鸣。经过艰苦的实践，最终选择了马克思主义。因为只有马克思主义更适合中国国情，与中国文化融合在一起。
为了让企业超越企业家的生命，任正非大刀阔斧地向国外大公司“取先进的管理经”。他向hay公司买了一双“美国鞋”，不惜重金请教IBM专家，甘愿当小学生，派人出国学习引进职业资格认证体系，引进先进的财务管理……
引进了这么多“舶来品”，能否与华为的实际有机融合是关键。任正非一直在思考：引进国际化的管理经验，与国际接轨；同时又使得华为能够有效地吸收这些“养分”，融为自己身体的一部分，实现引进、消化、吸收、创新的有机结合。
2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，到深圳考察了IBM公司基地。当时，在广东电信圈内流传着一个杜撰出来的笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非对着郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超了过去。一会儿工夫，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快就被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳不高兴了，不再搭理任正非，慢慢腾腾地开着自己的富康车。没过几分钟，郭士纳突然看到任正非的“大奔”撞在了路边的防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你是否知道奔驰车的刹车在哪里？”
借鉴了IBM管理经验的华为，就像任正非开的大奔一样“无法刹车”。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司的长远发展有利，尤其是在理论上是很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
1999年，华为学着开始按照流程搞研发。2001年，华为的高端路由器产品开发速度开始落后于竞争对手。任正非开始打破规矩，搞突击研发。产品短时间内在市场铺开，但是，