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华为的崛起，经历了分娩的痛苦，走过了世间的沧桑，亲历了人间的风风雨雨。华为经过自身的努力，终于成就了今天的壮丽事业。
华为在迅速地成长，管理的“短木板”日益凸显，这已严重影响到华为的可持续发展。为了克服这一弊端，任正非大刀阔斧地进行改革，积极借鉴先进的管理经验改造华为。但是，这一挑战并没有得到很好的解决。
任正非指出“一定要强调改进木板最短的那一块”，他正在艰难地寻找解决问题的秘籍，他要为华为找出一条通往“光明顶”的路。
中层管理的“瓶颈”
一个管理者可以把一个小企业从头管到脚，但是企业一大，他就管不过来了，必须任命管理助手；企业继续扩大，仅有助手也不够，就会产生助手的助手，这时候就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。企业从小到大的过程，就是企业家和员工逐渐分离的过程。企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工；等企业长大了，企业家就得依靠中层管理者。
华为的管理在国内算是一流的，但是华为发展异常凶猛，“狼”以加速度的形式奔跑，管理和发展速度逐渐不匹配了。因此，管理还是制约华为发展的“短板”。华为的管理像波浪似的，忽而平衡，忽而失衡，问题就出在了中层管理上。
任正非常说，上层务虚，基层务实，中层奉行中庸之道。中层是沟通上层和基层的桥梁，起到上通下达的作用。但是中庸本来就是一个很模糊的概念。中层管理者的职权如何界定，这是一个关键问题，也是制约华为发展的“瓶颈”。
华为的中层管理存在着很大缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：“就像一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。”高层制定的措施到了下层就变味，“猪听不懂鸟的语言”，“白天不懂夜的黑”，中间管理层没有很好地起到沟通上下的作用。
俗话说，“船小好掉头”。要想管理好一个庞大的企业，需要高度重视中层管理者的作用。任正非认识到这一问题，他明确提醒高层管理者：“华为公司总有一天会沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。”任正非采取了很多措施来激活管理层沉淀，比如内部创业、中高级主管职务轮换等等，但是对于活跃中间管理层作用不大。
问题的关键在于，任正非说“中庸”，中庸是个什么概念，如何定位中庸，他深邃的辩证智慧是普通员工无法理解的。中层管理者的权限该给多少，他没有很好地解决。
中国传统文化中关于“中庸”的论述也始终不明确。孔子曰：“君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”《中庸》曰：“君子中庸，小人反中庸，君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。”宋代理学家程颐解释说：“不偏之谓中，不易之谓道。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。”“极高明而道中庸”，是儒家所追求的理想生活。中庸是一个模糊的字眼，没有明确的定义，常人很难把握。
解决不好中层管理的问题，华为的发展就快不起来。中层管理是制约华为的“瓶颈”，如何突破这一瓶颈，任正非需要重新考虑。
分权的悖论
自从“秦王扫六合，虎视何雄哉！挥剑决浮云，诸侯尽西来”，秦始皇建立中央高度集权的统治以后，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”这种秩序一直延续了两千多年，在传统中国文化中有一层深厚的积淀。但是，高度的集权会产生许多问题。
18世纪的孟德斯鸠说：“权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。”因此，他提出三权分立理论。
19世纪，德国社会学家马克斯·韦伯曾经提出科层制，这种制度有其明确的技术化、理性化和非人格化特点，适应了当时资本主义发展的需要。随着社会的发展，科层制弊端也不断暴露。
对于中国的民营企业家来说，实现权力的放和收，达到什么程度是关键。怎样做到分权和制衡，保证企业经久不息的活力，成为他们共同面临的课题。
20世纪80年代末，管理大师汤姆·彼得斯预测性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
杰克·韦尔奇说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选
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