多经理私下里说：学这些没用，过后就忘了，但当着领导却另有一番表述，好像学了对自己一辈子都有用的知识，我们从TH沿袭下来的假话套话好像没得到多大的改善。看看海底捞学习的是什么，他们学习的更多的是有用的技能，也许这些技能与他们的工作不一定息息相关，但这些技能足以让一个从海底捞走出去的员工多一些其他的生存本领，这种要求员工学习的目的性不总是从对团队有用对企业忠诚的角度来考虑，反而更能让员工感受到公司对他们的真心培养，如果我们公司将每年的培训支出拿出来，也奖励几个优秀的员工去学车，也让管理层能去EMBA镀下金，我想学习面虽然不像现在这样广，但是却有员工真正在受益，尽管现在公司的培训覆盖了全部，但真正想去学习的人有几人？学习回来有用的又有几人？公司从人性化的角度和培养的角度在考虑，可是学无以致用不是种浪费吗？海底捞第二个培养员工的方式：师带徒，我们公司也是一样，师傅一心一意的带徒弟，徒弟有成就了就变成师傅又一心一意的带下一个徒弟，大家都一心一意的为公司培养员工和人才，海底捞的每个管理者都是师傅，都带出了优秀的徒弟，这是他们作为管理者最大的成功，我作为公司的管理者也明白为公司培养人才的重要性，其实我最需要培养的是一个能随时接替我工作的管理者，这不是说我在这个公司有多重要或做的多不可替代，而是我们每个管理者都需要面对这样的问题：当你走后，谁来接替你的工作？老板能找一个比你好的来替代你那更好，老板可以放心的让你走，你也可以走的很放心，但是如果老板说不找了，让你培养一个人你怎么办？随随便便抓一个凑合还是弄一个自己关系好的来敷衍，这当然不行，那就需要你努力去培养，可是按什么标准来培养，老师教学生肯定只能教他会的东西，他会得多不多全不全，直接导致被教学生的学习结果，而我这样的老师能培养一个作为普通员工的徒弟不难，难的是公司需要你复制一个自己时怎么复制，你的一言一行可能都言传身教，包括你的优点和缺点，比如我的性格有问题，可能我带出来的徒弟性格一样有问题，我的沟通方面有障碍，我培养的管理者沟通也可能有障碍，如果我的优点徒弟学习时打了折扣怎么办，如果我培养的是普通员工，不是那么优秀对公司也不会有太大的影响，但如果培养出的管理者不优秀甚至不合格然后又被任用了，那对公司可能就会很不利，所以怎样培养优秀的员工和优秀的管理者是每位管理人员应该思考的问题。
公平晋升：晋升应该具有公平性，晋升怎样才公平？我认为不管晋升的其他主观或客观条件是否达标，但至少这个人的能力应该被大部分员工和同事所认可，而能晋升的员工还应该必备一个条件，即能为公司培养后备人才，只有具备培养能力的员工才能晋升为管理人员，这是海底捞管理中最值得我学习的一部分，也是我一直都努力的方向。在公司这几年，财务部也有新员工进来做结算，也有从结算转为会计，我也都参与培养，但是培养的是否合格是否达标，公司没有一个检验的标准，其他部门被培养的晋升员工也一样，基本都是老板儿觉得你行就行，或者你上级领导觉得你行你就行，公不公平谁说了算？没有标准，所以谁说了都不算。但考核的标准很难制定，可能有大体的框架，却没有细节与内容装进去，都是根据平时的工作观察来认可和度量，但就是这种较主观的度量导致一些问题的出现，也许我认为这位晋升的员工是合格的，但其他人未必认同，别人认同的员工，我却未必认同，不认同就会在工作中产生矛盾与隔阂，甚至产生不公平晋升的想法，这种不公平不只是出现在员工的晋升也出现在管理人员的进一步晋升上，所以怎样公平晋升是许多企业都面临的重要问题。而在晋升时考虑这个人以后能不能培养出优秀的接班人是比较重要的考量标准，只有这样，才能为公司源源不断的输送优秀人才。
写到这里，我想管理中授权、信任、关爱、培养、晋升都是人与人之间的动态关系，管理其实就是人在管，管的也是人，一个企业的成功是人的成功，只有人才是企业的最大资产和财富，才是企业立足的根本，当那些有能力的人才被挖走后，企业的根基和财富也被挖走和撼动了。无疑，海底捞这个团队是成功的，他们有一群坚定不移为这个企业奋斗不遗余力为这个企业打拼的人：有张勇这样敢想敢做敢拼敢为的老板，有杨晓丽、袁华强、林亿这些忠贞不二的中高层，还有一群不怕累不怕苦能坚持的优秀员工，是这些人成就了今天的海底捞。
别人看【海底捞你学不会】可能越看越激进，我呢看着看着就伤感了，因为这本书勾起了我很多的回忆，其实我挺羡慕海底捞那群快乐的服务员及管理者，这可能来至于我心里对服务员这份工作的认可，我曾经干过2年的服务工作，虽然当时是收银员，但我比服务员干的事情还多，服务员站着闲暇的时候，我已经从收银台出来帮助点餐、收拾盘子、擦桌子，我从来不觉得多做一点工作是帮别人做的，我骨子里更偏向于干一些体力的不用动脑筋的工作，也许这来至于我农民的本质或劣根性，那时候做收银员