接上级和他的上级，还有总部的专业部门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察。
比如，其中一个标准是一级店的优秀员工至少要占10％的比例。你的上级会对你所上报的优秀员工进行抽查，看他们够不够优秀员工的标准。千万不要忘记：你的上级，和你上级的上级可都是从服务员干起来的，他们对服务员的考核，不是一般人力资源部门的那种素质考核，而是师傅考徒弟式的考核。如果你上报的30名一级员工，经过考核有一定比例不够一级的水平，对不起，哪怕你的经营状况再好，你的店仍然不是一级店，因此，你还没有资格培养店长。
有人可能不理解，为什么一个店的经营状况好，却没有资格成为一级店？因为一个餐馆的经营状况，很可能同它的地理位置有更大的关系！
这些评店的考核者都是承担责任的直线领导，对店的考核质量也直接关系到他们的工作。如果为了人情，把本来不够当店长的人提拔起来，他们自己要受累，因为他们也要对新店长的工作负责。
海底捞的干部把这种考评，称为21座大山。比如，既然海底捞的顾客满意率不是通过让顾客填表获得，那么第一，店长就要知道如何评价和考核顾客满意率；第二，小区经理要对店长的顾客满意率检查并认可；第三，小区经理的上级也会有代表到现场看；第四，别的小区也会有人交叉来检查；最后，总部的技术部门也会有人来认定和指导。
海底捞把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。
我问张勇：“你们对干部巡店有没有流程的规定？比如，多长时间，哪一级必须要巡几个店？”
张勇说：“有，但是不管用。不是他们达不到流程的规定，而是总超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会，整天都在店里。因为我们的干部都是服务员出身，像我一样不习惯用数字和报告管理企业，更习惯于现场办公。”
丰田汽车管理方法的发明者大野耐一说，丰田管理方法的精髓是现场发现问题，现场解决问题。
海底捞的劣势歪打正着，又变成了优势。