洋华堂与王府井百货签署协议，双方计划总投资2400万美元，合资成立以生鲜食品经营为主的连锁超市公司。伊藤洋华堂作为曰本最大的零售企业之一，早在1998年就在京城开了第一家大型综合超市（gms），目前已开设三家门店，且效益良好。据悉，2008年伊藤洋华堂将在京城开设10家门店。
2004年4月30曰，号称欧洲最大的生鲜超市———家乐福旗下的冠军超市在京城开设了它在亚洲的第一家连锁店。冠军超市表示，其目标是在2008年举办奥运会之前在京城开设40至50家连锁超市。冠军超市、家乐福大卖场、迪亚折扣店是家乐福集团的三大业态。冠军超市的开业，使家乐福家族成员在华夏实现“全家福”，进一步显示其按不同业态规模进行立体布局的经营策略。
从上述的情况看，2004年外资零售业仍以直接开店为主，并已显现出强大的资本实力。可以预见，在城市商业网点布局基本完成的情况下，并购将成为外资扩张的主要手段。
另外一个方面，则是并购。
最引人注目的，也是第一桩并购案，是在2004年1月，华夏国内私营酒店行业龙头太湖集团，斥资22亿元人民币收购乐购连锁超市51%的股权。乐购由宝岛顶新集团在华夏大陆创办，收购时在内地拥有25家超市。对此萧宸认为：沃尔玛、家乐福等外资零售企业早在开放之前就已在华夏大肆占地为王，华夏本土零售企业虽然也是遍布各地，但力量比较分散，太湖集团进入零售业后如何后来居上，就是宋氏父女需首要解决的问题。
进入零售业刚刚开放的华夏市场，若采用开新店的方式，发展速度不但跟不上沃尔玛和家乐福；而且缺乏实战经验。因此并购是一个不错的方式。综观华夏的零售军团，沃尔玛和家乐福基本不可能出售其股份，本土的企业巨头业态复杂，管理混乱等原因导致既不合萧宸的本意，也不合宋氏父女的胃口，而小企业又因规模太小，即使收购也不足以威胁对手，只有台资企业，不但拥有众多门店，而且经营状况良好，特别是乐购，其卖场设计、面积、选址等要素与太湖集团的风格十分地相似，整合资源非常方便。
通过该起并购，使太湖在华夏的渠道大开，不但拥有了良好的门店，而且台资人员的管理可以有效弥补其在华夏零售市场经验的不足。
但也许是太湖太急于吃华夏这块大蛋糕了，如此巨大的交易额让全世界都为之震惊。按照外界估算，以乐购目前的盈利能力来看，太湖收回并购成本起码在十年以上，成本过于巨大。
第二桩是百联吸收合并第一百货和华联商厦。2004年4月百联集团通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司的相关股权，并成为这5家公司的实际控制人。
在萧宸看来：第一百货与华联商厦的合并是百联集团对旗下资源的重组。第一百货和华联商厦是同集团下的上市公司，两家公司均从事百货零售业，此次合并采用吸收的方式将经营较好的华联商厦并入较差的第一百货，使得第一百货的质量得到了提升。而且避免了同集团下同资源对同市场的无谓竞争，符合了百联提出的做大做强的口号。
百联集团作为一个国有企业，又是国内零售行业的老大哥，虽然表面上有着出色的经营业绩，但缺乏现代企业的管理模式，复杂的政企关系，都在阻碍这个庞大集团的发展。有了强健的体魄，还需要有健康的精神，在今后面对外资大规模的竞争中，及时完善自身的管理水平是十分重要的。
第三桩是物美收购超市发。京城超市发在2003年全国连锁企业30强中名列第26位，物美收购了超市发职工持股会的25.03%超市发股份，之后不久超市发国有资产管理公司将其34.77%的国有股权托管于物美集团并签署《股权托管合同》。物美正式接管京城超市发。
大商集团由于之前的收购天客隆而间接拥有超市发一部分股份。因此物美的此次收购和超市发国有股权的托管引出了物美和大商的股权之争。股权之争也使超市发的销售额和利润大幅度下降。
萧宸的看法是：物美在改造国企的过程中，独树一帜，有其独到的见解和方法，因此，京城市政斧对其也是大力支持。物美张文中董事长表示，收购超市发对物美在商业网点有很强的互补姓。可见，在完成对超市发的并购之后，有效地增加了物美在京城的辐射能力。物美也希望在对超市发进行资源整合之后，带动物美新一轮的业绩增长。
第四桩是金鹰国际入主金宁新百集团。金鹰国际通过在二级市场大量购入流通股的方式，一方面向竞争对手施压力，另一方面表示自己的资金实力和志在必夺的信心，其拥有金宁新百集团的流通股一度达到了发行股的16.32%，终于在2004年5月，金鹰国际成功入主金宁新百集团。
萧宸的看法是：金鹰国际和金宁新百为金宁零售中的两个百货巨头，而金鹰一直以来对金宁新百倍感兴趣，对在金宁新百改制过程中的国有股权