而皋月当初也并没有试图将整个西武流通集团买下来。
她看上的，恰恰是能够与西园寺现有零售业务形成互补的几项资产。
FamilyMart提供遍布日本的便利店网络。
良品计划拥有独特的商品设计、品牌和生活用品经营体系，且是在后世经过验证可行的优质商业计划。
PARCO则掌握着年轻消费市场，以及商业设施、文化活动和品牌推广方面的经验。
对于已经拥有S-Mart和优衣库的西园寺而言，这三家公司的价值，自然也不仅仅体现在各自的利润表上。
“首先是FamilyMart。”
健次郎继续说道。
“这家公司早在几年前就已经接入了S-FOOd的鲜食供应体系，商品配送也一直由S.A. LOgiStiCS负责，因此交接过程相对顺利。”
“去年底完成经营整合以后，我们又配合SIS对原有的实时补货系统进行了一轮升级，将各门店的销售数据、中央厨房生产计划以及物流车辆的动态调度进一步整合。”
“现在系统不仅能够在门店库存不足时立即安排补货，还可以根据不同地区、不同时段的历史销售数据，提前调整生产量和配送路线，尽量将附近门店的补货需求集中处理。”
“根据刚刚完成的一月份经营统计，关东地区单店平均配送成本较去年同期再次下降了百分之十一，采用集团中央厨房统一供应的冬季热食及便当，销售额则增长了百分之十四。”
说到这里，健次郎稍稍停顿。
事实上，早在几年前接入西园寺的配送网络以后，FamilyMart的物流成本就已经大幅降低。
当时最重要的突破，是下村努带领SIS开发的实时数据系统，让便利店卖出的每一件商品，都能够迅速转化为中央厨房和物流中心的生产、配送指令。
而如今，经过几年的持续改进，这套系统已经远比最初成熟。
尤其是西园寺旗下的物流、通信和计算技术不断进步，那些原本用于其他产业的技术成果，也陆续被应用到了零售配送之中。
再加上去年健次郎发现的临时补送费用问题得到整改，如今的成本核算已经将正常配送与紧急补货统一计算。
而随着这些改进措施陆续落实，原本就已经处于较低水平的配送成本，又进一步下降了百分之十一。
对于早已建立起成本优势的西园寺而言，仅凭成本优势就能碾死所有不选择西园寺供应链的对手这一点，几乎是让所有便利店都不可能不选择西园寺的供应链了。
“另外，原有的部分重复采购合同也已经开始清理。预计今年上半年，FamilyMart与S-FOOd之间还可以进一步统一原材料采购和商品开发。”
健次郎翻过一页。
“至于罗森和7-Eleven，仍然按照此前确定的合作制度执行。三家公司共用S-FOOd的生产与物流体系，但保留各自的商品定位和经营团队。每季度的S级新品独家销售权，也继续根据各家的经营表现进行分配。”
远藤听到这里，微微点了点头。
这套制度最初就是皋月亲自制定的。
当年为了拿下三大便利店的供应链，她甚至不惜与铃木敏文展开了一场“激烈的商业竞争”，最后才让这位被誉为日本便利店之父的男人接受了西园寺的条件。
如今，铃木敏文虽然仍然是7-Eleven的经营者，却已经深度参与S-FOOd的高端商品研发与生产标准制定。
某种意义上，他都可以算是半个西园寺的员工了。
更重要的是，这套制度运行至今，已经取得了相当不错的效果。
三家便利店为了获得S级新品的独家销售权，不得不持续提高自身的经营效率，争夺市场份额。
但无论最后是哪一家获胜，它们所销售的商品、使用的物流以及背后的信息系统，始终都来自西园寺。
对于集团而言，三家企业之间的竞争越激烈，反而越有利于自身供应体系的发展。
而如今FamilyMart也正式成为了集团旗下的企业，西园寺对这张庞大零售网络的控制，自然又加深了一层。
“其次是良品计划。”
健次郎将报告翻到下一页。
“目前，上游纺织品、日用品和杂货采购已经开始接入集团原有供应体系，部分商品则安排由申海生产基地进行试制。千叶方面的仓储整合也在推进，预计今年春季能够完成第一阶段的物流调整。”
“不过，良品计划仍然保留原有商品企划和品牌经营团队，我们暂时不会改变其独立品牌定位。”
皋月听到这里，满意地点了点头。
这也是她当初与堤清二谈判时就已经确定的事情。
毕竟，良品计划最值钱的东西，从来就不只是那些商品本身。
那