党员所占的比例高达50.66%。2003年，国资委透露，在实际操作中，绝大多数地方进行的国有资产“处置”很大程度上体现为全部退出，都是采用全部转让的方式处理地方国有资产，从1998年到2003年，国有及国有控股企业户数从23.8万户减少到15万户，减少了40%。
长达5年左右的“国退民进”从一开始就呈现出泛运动化和法制监管空缺的特点。
如同过去很多年一样，“国退民进”被视为拥护改革的标准动作，各地官员纷纷表态支持。在1998年初的报刊上，处处可见官员的高调表态。江苏省省长舒圣佑提出“不求其纯，但求其佳，不要拘泥于比重问题而束缚自己”。湖北省省长蒋祝平说，“要全面摒弃那种股份制同私有制联系在一起的传统观念，消除出售国有资产会导致国有资产流失的疑虑。”安徽省省长回良玉更是催促说，“现在是早改早主动，晚改就被动，不改就没有出路。”最早搞农村土地承包责任制的安徽凤阳县更是在一年之内就把数百家集体企业全部卖给了私人，县委书记说，过去我们敢“包”，打破了农村的“一大二公”，现在我们敢“卖”，打破城镇里的“一大二公”，凤阳今后不再搞单一公有制的企业了。国有企业的速度和比例成了改革政绩考核的一个指标，很多城市将上百家企业一起“打包出售”以求其快。最轰动的新闻事件发生在2003年2月，西安市政府宣布一揽子出让600亿元的国有资产。
作为国有企业改革最大的战略调整，“国退民进”一直没有形成一个全国性地法制化改革方案，这是本次改革最奇异的地方。各地依然按照“摸着石头过河”的思路，八仙过海，各显神通，于是出现了数十种产权量化出让的手法，其中最主要的方式包括：
管理层MBO——企业家被允许购买自己管理的企业股份，有的是全数出资购买，有的赠送部分比例的干股。
曲线MBO——管理层出资组建新的公司，然后与原有企业发生种种经营或资本重组关系，最终曲线获得股权。在这类案例汇中，最著名的是广东美的集团的改制。这是一家创办于1968年的乡镇集体所有制企业，1992年，改组为股份公司。美的私有化起步于1999年，开始的做法是在量化净资产的基础上，拿出一定比例折成股份，分给经营者。2000年12月，美的控股与一家叫美托投资的公司签订协议，前者将所持7243.0331万股法人股以每股3.00元的价格转让给后者（当时，粤美的每股净资产为4.07元），收购金额为2.17亿元。转让后，美托投资成为粤美的第一大股东，而这个公司是由美的集团的高层管理人员控股，其中董事长何享健一人拥有25%的股份。
员工持股——组建员工持股会，以全员持股的方式将企业的资产量化到位，其中管理层获得最大比例的股份。一向以敢于改革而闻名的深圳市就专门下发文件，要求市内国有企业全面推行“员工持股制度”。
引资量化——通过引进外来资金或上市的方式，对企业资产进行重组，切出一块由管理层持有。
增值量化——以现有净资产为基础，对今后的增值部分量化到人，逐渐加大私人的股份比例。这种方案的典范是tCL的改制。1997年4月，惠州的tCL集团率先进行了国有资产授权经营试点，惠州市政府与李东生团队签署了为期5年的放权经营协议。按照协议规定，tCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果多增长10%——25%，管理层可获得其中的15%；多增长25%——40%，管理层可获得其中的30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。这一方案被认为是一个“十全之策”，既保证了国有资产存量的保值增值，也为管理层的入股创造了空间。tCL接下来的产权变动情况是：1998年，李东生团队完成授权经营目标，通过增资，管理层和工会获得8.82%的股份；到2000年，股本结构为国有股62.59%，管理层和工会为37.41%；2002年，李东生通过引进战略投资者的方式，使国有股份减持到40.97%，至此，tCL集团由一个地方政府绝对控股的国有公司成为多元股权结构的公司；2004年1月，tCL集团上市，李东生持有5.59%的股权，当时相当于12亿元的市值。
破产改制——先将企业破产，然后再出售给个人。常年在苏南地区工作的学者新望描述说，在高潮期，市县领导的桌面上摞满了企业申请破产的报告，批了“请依法予以破产”后，就转到法院，法院甚至来不及开庭就宣布破产。
这种种手法并无统一的法制依据，也没有必要的监管制度，因此出现了尘土飞扬的局面。一个叫张大典的银行会计师曾经总结过各地经营者在改制过程中发明的“增减手法”。
“增”就是增加负债，企业资产不变，使负债总额增加，原有各负债受偿率就会减少。具体手法有四种。一时虚设。即企业在改制之前，或以欠交或以未交名义