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“同时，我们会在运行机制上做一些设计，比如每周一次的联席例会、每月的联合汇报、每季度的复盘评审。
这些机制的目的，是确保两个人之间的信息对称和决策透明。”
她顿了顿，补充了一句：
“这个方案不是永久的，是一个过渡方案。
目标是十八个月内，从这两个人中间培养出一个能够独立承担这个岗位的负责人。”
冯亦如点了点头，没有再追问。
“行，你拟个正式方案，我跟AI平台部和信息安全部那边沟通。”
蔺珊珊在心里记下了这个任务。
会议又持续了将近一个小时，讨论了干部流失风险预警、年轻干部的轮岗计划、以及明年的干部培养预算。
蔺珊珊全程参与，该表态的时候表态，该提建议的时候提建议，该据理力争的时候也绝不退缩。
散会的时候，已经快十一点了。
冯亦如走到她身边，低声说了一句：
“珊珊，你那个AI安全部的方案，做得不错。
我之前没想过可以用联席负责人的方式来解决。”
蔺珊珊笑了笑：
“冯老板，人才问题有时候不是‘找不到人’，而是‘用错了方式找人’。
不是所有岗位都需要一个全能的英雄。
有些岗位，两个人搭班子，比一个人单打独斗更有效。”
冯亦如看了她一眼，没有再说什么，转身走了。
蔺珊珊回到办公室，关上门，靠在椅背上，长长地呼了一口气。
每次这种汇报会，她都像是打了一场仗。
一方面是冯亦如身上的气势也愈发强大，另一方面是因为她太清楚自己肩上的责任了。
干部发展部这个部门，说好听了叫“为BG培养管理人才”，说难听了就是“决定谁上谁下、谁走谁留”。
她做的每一个决定，都可能影响到一个人的职业生涯；
她给出的每一份评估，都可能决定一个管理者能不能再往上走一步。
权力是大，责任也重，权责永远都是对等的。
这是一把双刃剑。
用得好，能帮组织选拔出真正优秀的人才；
用不好，就会变成权斗的工具、派系的筹码。
蔺珊珊在这个位置上坐了几年，从来没有滥用过这种权力。
不是因为她是圣人，而是因为她在华兴待了二十二年，太清楚这家公司的游戏规则了。
在华兴，你可以有能力问题，但不能有立场问题；
你可以有风格问题，但不能有原则问题。
当然，这是指中高层，基层管理和基层员工有立场影响也不大。
而她的原则很简单：一切以组织利益为先，一切以数据事实为依据，一切以结果导向为准绳。
下午的时间过得很快。
两点到三点，她参加了一个跨部门的协调会，讨论的是干部轮岗机制的优化方案。
方案是她牵头起草的，已经在AI平台部和大模型应用部试点了一段时间，效果还不错，但有几个细节需要跟业务部门再对齐。
会上有个事业部总监反对，说轮岗会影响业务连续性。
蔺珊珊没有当场反驳，而是会后单独找他聊了二十分钟，把数据摆出来，把利弊分析清楚。
“王总，我知道你担心什么。”她坐在那个总经理对面，语速不快不慢。
“你觉得你的核心骨干被轮岗走了，业务会受影响。
但你有没有想过，如果你的业务只靠一两个人撑着，那你的业务本身就是有风险的。”
那个总经理愣了一下。
蔺珊珊继续说：
“轮岗的目的，不是要拆你的台，是要帮你把台子搭得更稳。
让你的骨干去别的部门待一段时间，既能开阔视野、提升能力，又能把你部门的能力复制到别的部门去。
同时，你的部门里空出来的位置，正好可以给年轻人机会。
这不就是‘流水不腐、户枢不蠹’的道理吗？”
那个总经理想了很久，最后点了点头：“珊珊，你说得有道理。我同意试点。”
蔺珊珊笑了笑：“王总，你放心，轮岗的人选我会跟你一起定，不会让你为难的。”
三点到四点，她跟自己下面的几个四级部门经理开了一个内部会，复盘了三季度的干部盘点工作，布置了四季度的重点任务。
会上有个年轻的经理提了一个方案，蔺珊珊听了一半就发现问题了，但没有直接否定，而是引导他自己把漏洞找出来。
“你这个方案的核心假设是什么？”她问。
那个经理想了想，说：“假设是被轮岗的干部能在三个月内适应新岗位。”
“那如果三个月适应不了呢？你的预案是什么？”
那个经理愣住了，
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