娃哈哈未来的营销之路，似乎有三个值得探讨的方向：
（1）延续现有的模式，进一步整合经销商，通过股权组合等形式深化企业与经销商的血脉关系，从而形成一个近乎封闭状态的、全国最为庞大的营销网络群。这将是一个前所未有的营销模式。
（2）借鉴统一集团的经验，从制造业向流通业全面渗透，通过投资或合作经营连锁便利店、大卖场等方式，形成生产-销售的深度整合，成为中国市场上的“通路大王”。
（3）实施品牌的同心圆战略，以“娃哈哈”品牌为竞争核心和可配置资源，向多行业延伸。2002年夏天，宗庆后宣布进军儿童服装市场，推出“娃哈哈”童装品牌。
新闻甫一公布就受到全国经销商的追捧，仅在三个月内就有2000多家商户要求加盟。当年8月，首批800家专卖店开业。
同时，营销理论的创新及计算机、互联网技术的普遍运用，也为娃哈哈未来的营销创新提供了广阔的衍变空间。
现在恐怕没有人怀疑“创新”对于一个企业的决定性意义。然而，企业创新的内在动力又来自何处？
你可以说是对工作的无限热衷，可以说是对财富的不懈追逐，可以说是对人生价值的自我实现，但是我们认为，最直接的动力却是对市场变幻的恐惧与警觉。
因而，评判一家现代企业的生命力，便应该首先了解它所具备的体制对于市场变化的敏感度及条件反射能力有多大。在这宗庆后没有什么趟不过去的河一方面，像娃哈哈这样的营销型组织显然有着天然的优势。
无论在哪一个现代国家，市场的竞争都可以被解读为四个层面：一是“价格-品质”的定位竞争；二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。
而与以往不同的是，企业在每一个层面所苦心建立起的优势都会迅速地被对手所复制和超越，如汤姆·彼得斯在《解放型管理》中所描述的，这是一个解构与再解构的竞争时代，创造与毁灭往往通过同一只手在同一时间来完成。
今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥而起、跨国品牌的强势参战，加上科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在这样的环境中，没有一种优势可以屹立不倒。相对应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构，而是持续地发动一系列的攻击，取得暂时的优势，然后，再主动打破这种现状，积极地争取下一个暂时优势。企业所需要的竞争战略，便是一个动态的、充满可转变性的策略组合。
1994年，美国营销大师A.达凡尼提出了著名的“超优势竞争”理论。他认为，未来的竞争策略应该是适度反射、寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。据此，达凡尼提出了企业在这样的竞争环境中生存的三大策略：
一是“学习破坏”，动态策略的目标在于破坏产业的现状。破坏是产业内所有竞争者的共同策略，非领导型企业可以通过破坏取得优势，而居于领导地位的公司如果想维持现有的优势，也同样必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。它们必须不惜瓦解自己的优势来破坏现状；因为如果它们自己不瓦解掉自己的优势，竞争对手迟早也会这样做。
二是“学习控制”，控制市场中竞争的演进，比赚取现阶段的利润重要得多。
控制市场节奏，包括新产品开发的节奏、价格与规模的节奏、竞争的节奏。未来成功企业家的营销能力，便主要体现在他对市场节奏的掌握上。
三是“学习配置”，成为一个主动积极的资源配置者。未来市场的共享与竞争将同时存在，当竞争进行到一定程度的时候，行业领袖之间的默契便显得十分的重要了。而要实现资源的高效配置便需要企业在体制上进行持续的创新。2000年，麦肯锡公司对美国78家公司的研究报告表明：“为做好资源配置所需的企业结构和体制结构之间的协调，有时候似乎会违反内部一致性。”也就是说，企业必须不断地对自身的体制进行改造和创新，形成一种开放式的企业文化和体制结构，以适应无时不在的挑战与整合。
惟一可以延续的优势，就是创造新优势的能力。
对娃哈哈如是，对中国市场上的所有企业莫不如是。
1989年麻省理工学院教授查尔斯·汉迪出版了著名的《非理性的年代》（《tion、情报intellegence、想法ideas）的突变性出现，使得任何企业必须时刻保持一种求变的心态和组织结构，必须全身心地坚持学习和创新。汉迪在书中写道：“我们过去习以为常的东西开始动摇，未来的形态就掌握在我们这些雕塑者手中，我们为自己而雕塑未来。只有一句预言站得住脚，那就是——