而，天不遂人愿，1997年下半年东南亚金融危机爆发，国内消费呈下降趋势，负债前行的顶新发生可怕的现金流危机，最后不得不靠出让一定的股权给日本三洋食品才勉强渡过难关。我们在各地市场走马观花时也看到，康师傅的营销构架与可口可乐非常相似，均由公司的人员直接控制终端，其配送体系十分繁杂，成本往往居高不下。
与年轻的顶新相比，高清愿的统一集团则是台湾的“食品大哥大”。可是，这位大哥大在大陆市场上则要称顶新为“师傅”了。
统一集团于1967年由高清愿创办。30多年来，统一每年都保持了高速增长，成为台湾最大的综合食品企业。统一采取的是一个“规模化经营、全行业挺进”的策略，其生产的食品种类在500种以上，有人戏称，“统一除了棺材外，什么都做。”
高清愿在市场开拓上跟宗庆后很相似，奉行的也是“跟进主义”。也就是说，统一只要看到市场上哪个产品好卖，就马上大量生产，并迅速以规模和价格优势打垮对手，抢到“市场第一”的交椅。譬如，统一是台湾无可争议的饮料大王，然而除了麦香红茶之外，没有哪一个饮料是统一率先开发出来的。
高清愿同样还是一个营销至上主义的奉行者。他曾坦言，“谁会卖，谁的事业才会成功。技术到处都有，只要花钱就买得到。我会做，你会做，大家都会做，问题是怎么卖出去。”统一在营销通路的整合上有自己独到的经验。在开发上游食品制造业有所收获之后，高清愿就急速地向下游流通业进军，创办7－Eleven便利商店，高清愿要求以每2-3天新开一家的速度发展，到2002年全台湾的7－Eleven便利商店已多达2800家。7－Eleven一般都设在商业区内，一年365天都是24小时营业，具有贴近消费者的地理位置优势，以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。它掌握了繁忙的现代人对便利的渴求，提供即吃、即饮、即用的商品，取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合，堪称制造业和流通业强势互动的典范。据统计，每天进入每家统一7－Eleven便利商店平均有1400人次，每月进入统一7－Eleven便利商店的顾客人次超过了台湾总人口。
1988年，高清愿又与法国家乐福合作，分别出资35%与65%，把第一家超大型卖场引进台湾。苦心经营20余年，统一在台湾编织起一张由便利商店、大型卖场、面包房、自动贩卖机等多种营销形态组成的巨无霸式的网络，成为台湾流通业无与争锋的第一霸主。此外，高清愿还与全球的食品巨子们达成了多重的合作关系，包括与全世界最大的酱油公司——日本龟甲万公司合资生产高附加值的酱油，与美国百事可乐公司携手拓展台湾碳酸饮料市场，与日本的日清制粉、日清油脂、明治乳业等也有深度的合作。高清愿还把30％的统一股权卖给了美国通用食品，以期在产品研发和企业后劲方面得到强力支持。
在台湾的成功，使高清愿对自己的“大陆事业”充满了憧憬。统一几乎与顶新同时来到大陆，在康师傅方便面面世的15天后，统一方便面也走下了生产线。然而，在20世纪90年代中期以前，统一一直缠绵于上海、广州等几个大城市，从来就没有真正打开过大陆市场。它先后在北京、天津、上海等地开设了30多家食品厂，分别生产方便面、饮料、奶粉、面粉、肉制品、色拉油、酱制品和饲料等系列产品。然而几乎在每一个行业，统一都没有形成绝对的市场优势，以战略布局和产业整合为特长的高清愿似乎在大陆市场上“迷路”了。有人士分析，统一的低迷是因为它在台湾实在太成功了，“台湾经验”、“统一模式”如一道金色的屏障阻挡住了创新的脚步，决策层过多地执著于以往的经验，将太多的营销资金和销售人员投注在大中城市，眼睁睁地看着顶新在他们认为没有“价值”和消费能力的城镇市场上节节胜利。
一直到1998年前后，统一才开始将营销重心向城镇下移，而此时，茶饮料开始升温，统一抓住这一契机，迅速推出系列茶饮料。2001年3月，统一推出PEt（塑料瓶）包装的鲜橙多果汁饮料，以独特的口味和精细的营销一举冲到了果汁市场的前列。到这一年年底，在统一进入大陆市场的第九个年头，公司终于实现了盈利。目前统一占据了华南和华中三成以上的茶饮料和果汁饮料市场份额，在东北、华北和华东市场也同样表现不俗。
让人深信的是，像统一这样的成熟企业及高清愿这样的“布局大师”一旦找到了打开大陆市场的感觉，其后发潜力应该还在顶新之上。
至于可口可乐与百事可乐，则可能是娃哈哈“永远的对手”。
今天，“两乐”在中国市场的霸主地位正经受着自1986年以来最严峻的考验。一方面，受消费趋势影响，碳酸饮料的市场销售每年以5％的速度在下降；另一方面，娃哈哈的“非常可乐”一击得手，竟抢去15％左右的市场份额。因此，自2001年以后，“两乐”在加大碳酸饮料推广的同时，不得不同时猛攻