场，到1998年，旭日升销售额达到20亿元，意外地成为饮料市场的大赢家。也是在这一年，娃哈哈、康师傅等饮料大鳄也瞄准了茶饮料市场，纷纷推出冰茶系列。旭日升立即发起反击，终于在三年后由国家工商局明确“冰茶”两字为旭日集团知名商品特有名称，其他企业不得使用，旭日升的市场前途似乎一片光明。
可是很快，粗放营销的隐患便开始显露出来。旭日升在全国开设了23个分公司，鼎盛时销售人员超过5000，而且绝大多数的中层干部均是冀州人氏，而总部对各地的考核也十分的直截了当：一切以回款多少论英雄。便是在这种营销策略的重压下，业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。就这样，各地不同的返利和销售扣点政策，为市场冲货营造了天然的土壤。而总部始终对市场秩序的维护无动于衷。
有媒体曾披露过这样一个事件：某次，旭日集团搞大型促销活动，推出促销政策：“每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车，每50件搭赠价值300元的人力三轮车，不足30件的则赠购物卡”。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则上是平均每件冰茶有6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把1万件货迅速出手，并要再次进货。可是，这1万件冰茶该县哪里消化得了？于是，很快便冲击到了其他的县市市场。
有短视的厂家，自然便有短视的经销商。旭日升销售很快滑进了一个难以逃脱的怪圈：销售的量增得越快，货款回笼的压力就越大；产品的面铺得越广，管理的可控性就越差。每搞一次大型促销活动，销量就猛蹿一次，可是过后便是急剧的下滑乃至各地冲货事件的频频爆发。这样的营销模式其实便是拿企业的信用当赌注，当所有的经销商都开始对这家企业的信用表示怀疑的时候，企业便也就走到了尽头，到这时，即便用再多的广告轰炸、有再大的促销力度也无济于事。到后期，旭日升已经陷入了两难的困境：不投广告不促销，经销商根本不进货；可一搞促销，就会爆发大面积的冲货、压价，这又无异于饮鸩止渴。营销工作到了这一地步已是进退无着、伸缩乏计了。
旭日升：明天，“太阳”是否能依然升起
据《智囊》杂志2002年1月号透露，从内部获得的资料显示，旭日保健公司的总负债已经达到5.3亿-5.6亿元，其中欠客户货款2．3亿元，另外还有大量的员工集资款没有付清。
在过去的两年里，乐百氏被彻底洗牌，农夫山泉出招乏力，健力宝惨遭收购，旭日升雄风难再，海南椰风下滑“挡不住”，中国的饮料品牌似乎进入了集体的低迷时期。透过这些企业的市场沉浮，都或隐或现地折射出这样一个事实：那种粗放的营销模式已经越来越不适合日渐成熟的中国消费市场，缺乏管理、规划及长远战略的营销注定将无法走远。