味猛然变浓。宗庆后坦言，娃哈哈受到空前的市场压力，营销费用成倍增加而整个行业的利润空间陡然变小。而在这样的竞争中，乐百氏尽管在某些市场夺回了主动权，市场份额有所上升，可是公司的总体效益却没有随着销售额的增长而同比提升，反而呈下滑的趋势。而今视之，这可能是何伯权在乐百氏犯下的“最后的错误”：他在获得了巨额的资金后，并没有进行充足的谋划，在产品研发、人才储备及阶段性市场目标均准备不足的情况下，便贸然地与强大的对手展开成本高昂的终端争夺和价格战，从而加速了企业实力的消耗。
2001年8月，乐百氏被迫宣布进行组织结构的大变动，与何伯权同为创始人的杨杰强等4人均离开了原来的总监岗位，这次匆忙的改组被视为乐百氏发生地震的前兆。
何伯权曾对乐百氏的组织结构进行过解读：改革前的乐百氏是按产、供、销分成若干部门，再由全国各分公司负责营销。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没下功夫，这对新产品的成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有总裁一个人对利润负责。
改革后，乐百氏采用了事业部制的构架：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和1个销售总部。其目的是利润中心细分化，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料等5个事业部每一个都成为一个利润中心。同时减少中间层，集团的权力结构由以前的5人会议，变为1个总裁和14个总经理，成为一个更加扁平化的组织构架。
这样的解读有多少是出于何伯权的本意不得而知，而其可以被质疑的地方却是不少。一个组织构架是否高效，需要两个层面的考量，一是它的执行贯彻能力，二是面对竞争的整合应变能力。从其短暂的运营时间来看，这一变革的实际成效似乎不太大，反而有自乱阵脚之疑。
2001年秋天，财经传媒突然传出“娃哈哈与乐百氏可能亲上加亲”的传闻。
《中国经营报》在10月18日的一篇报道中透露说：来自杭州的确切消息说，进入10月份，杭州娃哈哈公司正加班加点、紧锣密鼓地忙碌着并购最大的竞争对手乐百氏，一旦时机成熟即对外发布并购的内容。
这一言之凿凿的新闻披露顿时在业界掀起轩然大波，各种猜测满天乱飞，有说这是达能扩张战略的新动作，有说这是娃哈哈与乐百氏心照不宣的强强联合，还有说宗庆后与何伯权各有难言之隐。然而，就如同所有“见光就死”的并购传闻一样，这起结亲传闻在纷纷扰扰中注定了会成为一场无疾而终的嘴仗。
尽管娃-乐结盟的方案“胎死腹中”，可是关于乐百氏发生巨变的传闻仍然沸沸扬扬。11月30日，一切传言都在一则简短的新闻通稿中尘埃落定：何伯权与杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这一曾被称为“四龙一凤”最佳组合的乐百氏创业团队宣布集体辞职。
何伯权在最后陈词中说，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，才作出集体辞职的选择。率直的何伯权面对媒体并不讳言：“对于目前的结果，合资当初真的没想到。”然而，他还是找到了一个可以让达能和自己都走下来的台阶：这是中国加入tO后上的第一课。
在何伯权的办公室里一直悬挂着他的座右铭：“顺逆一视，欣戚两忘。”此句出自明人小品，表达的是一种豁达从容的人生观。何伯权离开那间他挥洒了全部青春时光的办公室时，仅带走了少量私人物品，其中之一便是这幅装在镜框里的书法。
何伯权为人谦恭平和，素为业界称道。当年以爱多VCD而一战成名的胡志标少年得志，桀骜不驯，自谓平生看得上眼的企业家古今中外只有两个，一是已经作古的日本松下幸之助，另一便是同样出生于中山小榄镇的何伯权。
宗庆后如此评价他的这位10年对手：何伯权淡出决不是我所希望看到的结局，一旦没有对手，企业就会失去动力。而且，我也失去了一位朋友。
2002年春节，何伯权给国内外关心他的朋友发出一张他自己设计的贺年片，谓：“盼着您，忙里偷闲探探老友，节目您定，三陪我做……活动原则：不准着西装，不准打呔，不准谈工作，要保持面部及内心的笑容，不准埋单。活动截止时间：2002年9月1日。”
贺年片信封内还另附着一张他的书法小卡片，上书：“舍得：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。”内中玄机，让人回味。
何伯权生于1960年，28岁弃职创业，41岁挥别乐百氏，彼时正是当打之年。
何伯权的贺年卡
在何伯权经略乐百氏的十多年里，“乐百氏”的品牌归属像一个怪异的梦魇始终缠绕在他的经营历程中，